快速消費品行業的營銷渠道管理研究-資料下載頁

【導讀】摘要;如何建立和管理分銷渠道已成為眾多快速消費品企業面臨的現實課題。分銷渠道精細化策略的初步構想:對企業分銷渠道結構實施變革、與經銷商建立利益共同體、注重零售終端管理和。然而比起家電等其他行業，快速消費品行業的銷售渠道培養起步較晚，經銷商平均規模較小，渠道體系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為企業最重要的資源之一，其不穩定性和不適應性對企業的經營效率、在生產者和最終用戶之間有一系列的營銷中間組織執行不同的功能，這些中介機構組成了分銷渠道。高效的營銷渠道系統，通過渠道策略獲得競爭優勢，為企業的可持續發展奠定基礎。公平競爭，優勝劣汰，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝，必須努力完善自己的營銷渠道。信用度惡化，以及渠道網絡信息流管理的落后等。因此對其營銷渠道的管理，成為企業面臨的重大戰。目前，中國的企業在渠道建設上正面臨著一系列的難題和挑戰。售渠道以傳統渠道和批發市場為主。

　　

【正文】 終端生動化管理。特別是對大型零售終端的 管理，必須要在終端市場上投人更多的心血，通過展示、陳列、 Pop 廣告等方式使終端生動化，將產品最好的形象展示給消費 者，增加產品的可見度，吸引消費者的注意。通過對終端的陳列管理、促銷廣告管理，可以規范渠道終端的銷售行為，企業可 以在渠道中以統一的形象出現，提升企業的品牌形象，拉動終端消費，并能有效地維護市場秩序，控制終端。 (四 )銷售隊伍管理的精細化策略 現實中，有些企業在實施渠道精細化的過程中，由于管理未跟上控制不力，致使營銷費用急劇上升，有的銷售人員肆意揮 粗企業的資源，有的嚴然成為“封孤大吏”，獨貓一方企業難以控制，有的則與經銷商申通一氣，騙取企業的促銷、廣告等費用， 因此企業在渠道精細化時要加強銷售人員的管理。在加強管理時，首先要重視銷省人員的招聘工作，除了業務能力外，還應 重視應聘人員的道德素質。其次，對銷售人員工作過 程的控制，規范制度管理。一是要建立報表制度，要求銷售人員坡好各 種報表，如日報表、周報表，出差人員要墳寫好經銷商拜訪表、零售商調查表，工作日報表。二是規范業務人員的客戶拜訪行 為，規范工作路線，確定銷售員每天拜訪商家的路線圖，這樣就可以確定每天拜訪的商家數量、性質，既有利于提高銷售員的 工作效率，又有利于企業的監督檢查。 深度分銷也稱為通路精耕，是通過減少原有渠道的層次，并增強與 中間經銷商的合作，或者通過企業自建渠道，擴大終端市場的廣度 (覆蓋 面 )和密度 (占有量 )，并增強渠道的控制力，提高渠道的忠誠度，從 而提 高顧客購買概率的一種銷售模式。 2． 1 深度分銷的優勢 (1)銷售渠道扁平化。它的基本模式是：制造商 —— 級經銷商一終端 銷售點一消費者。它取消了傳統批發模式的二批，甚至三批、四批環節， 提高了渠道效率，同時提高了終端的覆蓋面和終端占有數量。 (2)廠商關系緊密化。深度分銷使廠商利益和目標更加一致，廠商之 間的關系由松散的利益關系轉變為緊密型的戰略伙伴關系，由簡單的買 賣關系轉變為密切的合作關系。在深度分銷的模式下，廠商之問的關系 密切，共同對終端進行精耕細作，并且企業派出營銷人員協助經銷商開 拓終端。 (3)渠道體系明晰化、精細化。銷售渠道網絡由原來簡單的無序放射 狀分布變成真正的密集型的網絡分布。區域市場界限更加明顯，經銷商 的市場范圍由原來的放任式發展到明確區域精耕細作。銷售渠道的管理 從傳統的企業只重視總經銷或一級批發商，忽視終端管理的粗放經營轉 變為加強終端管理，加強與各級渠道成員的溝通和合作。 2． 2 如何實施深度分銷 (1)渠道扁平化，提高分銷速度。所謂渠道扁平化是指短而寬的通路 結構，通路層次少，但在同一層次銷售網點很多。渠道的深度分銷實現了 使渠道扁平化，密集分銷，目的是實現分銷通路精耕細作 。一方面渠道中 心的下移，層層分銷，目的是實現終端延伸；另一方面渠道扁平化，密集 分銷，目的是占據渠道，通路精耕。只有這樣，才能對市場形成良好的覆 蓋，保證商品的上架率，保證消費者購買的便利性。由于渠道層次縮短， 物流速度提高，而且企業終端的掌控能力和輻射能力增強，使產品能夠 更加迅速、更加廣泛地分銷到終端市場。例如，“康師傅”系列產品在廣 東、廣西、海南三省區的終端銷售網點就多達 2O 萬個，充分保證了消費 者購買的便利性。 而另一個著名的飲用水品牌 —— “樂百氏”也是奉行“將深度分銷進 行到底”的原則，在上海 市場上“樂百氏”靠 2O 余家經銷商直接來做終 端，鋪貨率達到了 95％，達到驚人的 2． 8 萬家，每天有約 100 個工作人員 在管理這條銷售鏈，這樣的做法使得該品牌在激烈的上海飲用水市場中 的市場排位節節高升。 由于渠道層次縮短，物流速度提高，而且企業終端的掌控能力和輻 射能力增強，企業產品的分銷能力提高，使產品能夠更加迅速、更加廣泛 地分銷到終端市場。 (2)深度合作，密切渠道成員關系。企業進行深度分銷可以讓企業全 面認識到經銷商在企業銷售渠道中的重要作用。企業追求的是產品盡可 能的離終端近一些、終端的數量盡可能多 一些、覆蓋面盡可能廣闊一些。 其實，企業對區域市場進行市場精耕細作，必須依靠經銷商的支持。經銷 商在了解區域市場、商務關系、倉儲運輸等方面具有不可替代的優勢。 同時，經銷商也離不開企業。由于經銷商經營理念及管理水平的不 足，企業應給予經銷商各個方面的指導和協助，進行渠道建設，建立關系 密切的分銷聯合體。企業幫助經銷商進行分銷和存貨管理，建立完善的 經銷商管理和服務體系，幫助經銷商提高運作水平和管理能力，也提高 了渠道的質量。 (3)全面的終端維護。終端是銷售渠道的最后環節，終端品牌傳播更 有針對性，實現了和 顧客的面對面溝通，更加直觀、生動地將品牌信息傳 播給顧客，從而使顧客對品牌產生形象、生動、深刻的品牌印象，有力地 提升品牌的滿意度和忠誠度。 深度分銷模式核心在于渠道的整合，終端為王是深度分銷模式的靈 魂。通過與終端顧客的溝通，提升顧客對品牌的認知度和滿意度，提高顧 客的點名購買率和顧客的反復消費率，從而培養和提升顧客的品牌忠誠 度，促進忠誠顧客群體不斷增長。 一 是提高網點覆蓋率，確保網點布局合理。在占領市場空白點的同 時，應該控制網點的數量，確保單個網點的質量，在選擇進入零售終端時 應對經銷商的銷售點情 況進行評估，通常要考慮的因素有零售網點的經 營狀況，如經營面積、經營形式以及零售企業的財務狀況、進店的成本效 益等因素。另外，網點的各種業態應均衡。由于各種消費群體具有不同的 消費習慣，同時各個零售業態也是針對不同的目標消費群體而設立的， 因此應兼顧各種網點業態，讓各種類型的消費者能夠便利地接觸到產 品。 二是企業加強對終端經銷商 (零售商 )的管理，提高服務水平，從終 端拉動消費。過去產品緊缺，只要擺上貨架，消費者就會購買，選擇的余 地較小。隨著競爭的加劇，消費者面對著越來越多的競爭品牌感到無所 適從，品牌忠 誠度越來越低。因此，企業必須注重終端生動化管理。特別 是對大型零售終端的管理，必須要在終端市場上投入更多的心血，通過 展示、陳列等方式使終端生動化，將產品最好的形象展示給消費者，增加 產品的可見度；同時也要提高服務的水平，吸引消費者的注意。通過對終 端的陳列管理、促銷廣告管理，可以規范渠道終端的銷售行為。企業可以 在渠道中以統一的形象出現，提升企業的品牌形象，拉動終端消費，并能 有效地維護市場秩序，使企業直接了解消費者、吸引消費者、影響消費者， 發現新的需求和市場機會，提高企業對市場的反應能力，控制終端。 娃哈哈集團常年派出銷售經理和銷售人員幫助經銷商開展各種鋪 貨、管理和促銷工作，既提高了經銷商的服務水平，又提高了消費者的滿 意度，成功化解了消費者的防范心理，使其銷量年年攀新高。與此同時， 企業不僅對渠道進行了更好的建設，并且協助經銷商更好地運營終端， 在提升銷量的同時，也迅速、準確地從終端獲取到信息，掌握到了消費者 的第一手信息。 營銷渠道的評價 （三）渠道成員的評價 為確保渠道的高效運轉，制造商應定期對渠道成員進行績效評價。如果某一渠道成員的績效很好，制造商應給予物質或精神激勵；若渠道 成員的績效低于既定標準，制造商應找出導致績效低的原因，同時考慮可能的補救辦法。如果是由于經銷商缺乏應有的職業道德，或不愿主動適應新市場，不思進取，又或是不能緊跟企業步伐，缺乏長期合作意愿，制造商應對渠道成員進行必要的調整、更換，以保證整個系統的運轉效率越來越高。需要注意的是，渠道成員的調整是一項“傷筋動骨”的大手術，制造商要慎重決策，以免挫傷其他渠道成員的積極性。 四、進行渠道收縮 導入期和成長期制造商要千方百計拓展渠道增加產品展示 商場現代化 206 年 6月 (上旬刊 )總第 469 期 0商業研究 和銷售的機會，成熟 期企業要以利潤為核心，除了拓展渠道還要 考慮進行渠道收縮，淘汰業績差的渠道成員。進行渠道收縮的基 礎是制造商對渠道成員的績效評估狀況，在成熟期對渠道成員的 評估應該緊扣盈利能力，主要考核銷售績效、維持庫存、銷售能 力三部分，這三部分都至關重要，總體而言銷售績效要保證能夠 盈利，庫存要保證風險不要太大，渠道成員投入的銷售能力足以 支持銷量的穩定或增長，具體評估方法包括單指標評估法和多指 標評估法。 監督各渠道的獲利性 利潤最大化是眾多企業追求的首要目標。對于通過多個不同渠道銷售產品的 制造商來說，各個 渠道的利潤貢獻實際上是不一樣的，有的渠道銷售收入的增長 并不一定能夠帶來利潤的增加，對一個公司或者其某個區域市場來說，如果僅用 一張匯總的損益表來評價他分銷系統的贏利性，往往會掩蓋住一些問題。因此， 對于建立多元化渠道系統的 Z 公司而言，必須對各渠道的獲利性加以關注并定期 分析，這樣可以使決策層及時準確作出渠道改進決策（如增加或者刪除某一渠 道），提高整個渠道系統的贏利水平。 渠道獲利性評價方法 渠道獲利性評價方法與編制企業損益表思路類似，即用渠道的銷售凈額，減 去銷售成本和渠道營銷成本，最后所得即 為該渠道的利潤貢獻，據此可以計算出 不同渠道銷售利潤率，以便進行比較。其中，銷售成本就是制造成本，營銷成本 則包括：①直接推銷費用，如直接銷售人員的工資、獎金、差旅費、培訓費、交 際費等。②促銷費用，如廣告媒體成本、促銷人員工資等。③儲運費用。④其他 費用，如管理人員工資、辦公費用等。 渠道獲利性分析的主要步驟是： ，該市場所發生的營 銷費用； ； ； ； 第四章 營銷渠道沖突及解決方法（策略及對策） (2)產生渠道沖突的原因 l)渠道成員追求各自利益最大化，但市場容量有限。這必然導 致一些渠道成員為了追求自己的利益，而忽視或損害其他 渠道成員利 益，也不考慮渠道整體目標，最終導致渠道沖突的產生。 2)渠道成員之間所固有的相互依賴 渠道成員一般各有其特定專業職能。管理者可能專門負責生產和全國 范圍內的促銷，而零售商也許專門從事分銷和當地的促銷。這種專業 化帶來了相互的依賴。渠道成員對資源的需要，把它們”推進”了這種 相互依賴的關系之中。這些資源不僅包括錢 ，還包括專業技能，對特 定市場的進入權等。功能上的依賴需要有最低層次上的合作，以完成 渠道使命。然而，各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權。于是相 互依賴關系的建立就帶來了利益的沖突。在由有獨立所有權的組織所 組成的渠道中，這些為獲得自主權的努力會因為有合作的要求而共同 存在，各種動機混合并存。相互依賴越強，干預目標實現的機會就越 多，組織之間發生沖突的可能性就越大。例如，中間商對生產企業的 依賴過高，如，汽車制造商的獨家經銷商的利益及發展前途直接受制 造商產品設計和定價決策的影響。這是產生沖突的最大隱患。 渠道沖突的具體原因有以下幾種 :①目標分歧②領域差異③對現 實的不同理解④溝通失敗⑤意識形態差異。⑥觀點差異。⑦決策權分 歧⑧期望差異 營銷渠道沖突的影響 分銷渠道沖突影晌 沖突對分銷渠道的影響是多方面的、復雜的，本文將從經濟影響和非經濟 影響兩個方面來分析渠道沖突的結果。與前文一致，本文仍然從生產商的角度 進行分析。 梁道沖突的經濟影響 渠道沖突的經濟影響可以通過許多指標來衡量。以往的實證研究中，學者 們曾經采用過銷售額、資產和投資回報率、資產周轉速度、銷售毛利潤、市場 份額、客戶 服務、客戶滿意程度等指標。本文用渠道效率這個指標綜合評價渠 道沖突的經濟影響。所謂渠道效率，根據 Rosenbloom 的定義，指的是實現分銷 目標所需資本投入的最優回報率。其中，資本投入是實現分銷目標所需的任何 投入物的統稱。沖突通過影響資本投入而影響渠道效率。另一方面， Duarte 和 Davies 在 2021 年的一項研究中發現，渠道沖 突與渠道成員出錯率 (出錯率對渠道績效有負面影響 )正相關性很高。如果生產 商的渠道伙伴在分銷其產品時經常出錯，那么勢必會影響到顧客滿意程度，進 而影響渠道效率。 Stern 曾經對渠 道沖突與渠道績效的這種關系做出過理論解釋，他認為，渠 道沖突可能產生積極的影響，因為沖突促使渠道成員審視自己的行為，打破舊 的習慣，分析自身的不足，并加強與渠道伙伴的溝通。另一方面，沖突畢竟是 以對手為中心的行為，很容易導致破壞、妨礙對方的行為，這種行為必然影響 對方分銷目標的實現，從而降低渠道效率。 渠道沖突的非經濟影響 相比于經濟影響，渠道沖突的非經濟影響更加難以衡量。因為非經濟影響 很難定量分析。本文通過分析渠道沖突對滿意，信任和承諾等三個變量的影響 來分析其非經濟影響。之所以選擇這三個變量 是因為它們決定了渠道成員之間 長期合作的能力。 其中，渠道滿意通常被定義為一個渠道成員對其與另一個渠道成員合作產 生的全部結果的評價，包括經濟的和社會的。經濟滿意是指某一渠道成員對于 渠道合作所產生的經濟成果的積極的，情感性的反應。根據 Geyskons， Steonkalnp 和 Kumar 的研究，經濟滿意的渠道成員認為該渠道在實現目標方面是成功的， 它對于渠道效率以及成果是滿意的。之所以把渠道成員經濟滿意歸結為非經濟 影響，是因為盡管經濟成果的評價指標通常包括銷售額、邊際利潤和折扣等經 濟方面的指標 。但是渠道 成員對這些指標的比較是建立在他們認為可能的、公 平的基準上的，而這種基準通常很難用貨幣指標直接計算。社會滿意是指渠道 成員對渠道關系社會心理方面的評價