集團績效管理制度范本-wenkub.com

　 　

【正文】 其他日常工作完成情況其他日常工作完成情況是KPI績效考評的有效補充。信息反饋（表2）指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的戰(zhàn)略資源支持和需相關部門在運作方面提供的支持。B)市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準.C)核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI完成的支持，可以作為KPI考評的有效補充。 修改、廢除權本制度的最終決定、修改和廢除權屬XX集團執(zhí)行委員會。，可按集團投訴管理制度的有關規(guī)定，向集團督察機構進行投訴。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝通，也可按本制度中有關規(guī)定逐級申述。，保存期限為一年。、培訓和調配的依據(jù)之一。5．各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。2. 集團經營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2個工作日內，匯總統(tǒng)計考評結果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布： 員工考評結果部門考評結果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。，由被考評者和考評者共同確認考評結果。，認真填寫《員工月記表》，上交直接主管。2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。各級企業(yè)總經理和部門負責人（包括實際承擔企業(yè)或部門經營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責企業(yè)或部門的績效責任；其所負責企業(yè)或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結果的20%。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。2. 指標項目的評分依據(jù)《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規(guī)定進行。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述職考評表》中。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。列席人員不限。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。4. 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內各部門實行月度考評。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。3. 各成員企業(yè)總經理領導本企業(yè)的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責企業(yè)部門考評的實施和考評結果的匯總。 考評組織 1. 集團公司總裁領導集團的組織考評工作。 員工績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。 專業(yè)集團和成員企業(yè)KPI指標的權重為70－80%，管理要項的權重為20－30%。l 反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標、管理要項和行為指標權重高。7. 行為指標一般不超過6個。4. 非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔的KPI及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。4. 企業(yè)管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。3. 部門KPI指標一般不超過5個。2. 改進KPI指標一般不超過5個。2. 企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。，不得出現(xiàn)重復列項。2. 常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。第三章 績效指標的確定 績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經營檢討、績效改進的主要內容。 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團戰(zhàn)略管理制度》(待制訂)；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。7. 各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。3. 各專業(yè)集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經集團領導批準后實施。經營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)： 依據(jù)企業(yè)目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準； 依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控； 依據(jù)考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中； 將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結果。4. 各成員企業(yè)可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，經總經理審定后實施。 本制度適用于XX集團各級組織和所有員工。 經營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據(jù)。 XX集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。3. 改進KPI是針對改善企業(yè)經營業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進的，是對常規(guī)KPI指標的補充。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。3. 企業(yè)常規(guī)KPI指標為3—7個。 1. 部門的KPI指標由企業(yè)經營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，經雙方溝通之后確定。 KPI指標值設置1. 關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。1. 企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。l 一般而言，常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。l 被考評者可控程度大的指標權重高。 各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業(yè)根據(jù)部門特點自行確定。第四章 績效監(jiān)控與反饋 ，以XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。經營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結果的匯總、應用。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員企業(yè)考評結果的最終裁決權。 考評周期和考評方式1. 各級企業(yè)和部門均進行年