鋼結構公司績效考核體系設計方案-wenkub.com

　 　

【正文】 考核申訴的處理參照集團《績效管理制度》第二十九條執行。歸口管理部門負責對委托人員實行動態管理，根據考核結果向業務委托單位提出的意見。考核時間、考核形式、考核得分計算參照集團《績效管理制度》的規定執行。每一個考核維度由相應的具體考核指標組成，根據不同的考核周期、不同的考核對象，可采用不同的考核維度及考核指標。第四條 考核主體按照集團及用人單位的要求，各業務委托單位應當統一派出、配置工作人員。32 / 43附件八 業績考核表被考核人 單位 崗位考核人（1） 職位考核人（2） 職位年度/季度關鍵業績指標 權重 基本目標 挑戰目標 目標完成值 考核得分 加權分值 備注KPI1KPI2…重要任務目標 權重 評分值 加權分值 備注GS1GS2…一票否決類指標（是否合格）第季度業績考核分值： 簽字被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 人力資源部經辦人： 說明：KPI 考核分值＝100+[（KPI 完成值— KPI 基本目標值）247。第八條 年度綜合考核得分計算個人年度綜合考核得分=（年度業績考核得分業績權重）+（年度能力考核得分能力權重）+（年度態度考核得分態度權重）其中，業績權重+能力權重+態度權重=100%為了突出業績導向，在集團籌建期，可設立業績權重為 80%、能力和態度權重各為10%。第六條 年度能力考核得分計算能力考核得分采用分級評價，每一項能力指標都劃分為四個等級，具體評分標準參見《能力指標庫》 。100部門負責人的個人業績考核系數＝部門業績考核系數=部門業績考核得分247。當 KPI 業績分值超過 130 分時，按 130 分計算；小于 0 分時，按 0 分計算；在 0～130 分之間，按實際分值計算。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。第七條 能力維度能力維度，分為專業能力與通用能力兩類，不同職系所需的能力要求并不完全相同。（一） 第一級為未達到預期：考核對象職責范圍內關鍵工作中數項或多數未達到目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了本部門整體業務目標的實現；未表現出任職崗位應有的個人素質能力。第五條 GS 的設定工作目標的設定，要根據考核對象的崗位職責，結合集團整體發展戰略，充分反映考核主體對考核對象工作的期望和要求，做到具體明確，科學合理，與量化的 KPI指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評考核對象關鍵工作表現的體系。指標一經確定，原則上不作調整。從價值創造最大化的經營導向和集團業績整體意識出發，集團中高層經營管理人員、業務價值鏈上的關鍵崗位都應考核效益類指標。GS 考核，通過重點任務目標的完成效果定性評價，來衡量考核對象工作職責范圍內的一些對長期性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況，體現工作過程績效。每一個考核維度由相應的具體考核指標組成，根據不同的考核周期、不同的考核對象，可采用不同的考核維度及考核指標。第三十條 保密要求績效管理的過程文件（包括各類評分表、統計表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人及其上級，不予公布。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。18 / 43第七章 附則第二十九條 考核申訴（一） 申訴受理機構人力資源部統一負責員工申訴的協調、處理。（三） 考核分值計算與結果應用人力資源部根據年度綜合考核結果得分，將考核結果應用于薪酬積分、職務升降、崗位調配、員工職業發展與培訓等工作。管理職系的部門負責人及以上人員的態度考核，應當與年度述職相結合。第二十六條 態度考核（一） 考核時間年度態度考核，應當由人力資源部組織于年度決算結束后 20 個工作日內完成。當各職系的專業梯隊建立后，可以由本職系的資深級（專家級）人員替代部門負責人，對中級、初級人員進行能力評分。年度業績考核結果的具體分值計算, 見附件六。年度決算結束后 20 個工作日內，各部門負責人組織完成各崗位《業績考核表》評分，并送交人力資源部匯總審查。1. 總裁、財務負責人的 GS 指標，由董事會考核；2. 副總裁的 GS 指標，總裁評分占 70%權重，董事會評分占 30%權重；3. 外派董事、監事的 GS 指標，由總裁辦公會考評，集團董事長審定；4. 外派財務負責人的 GS 指標，集團財務部負責人評分占 60%權重、所屬企業主管領導評分占 40%權重，考評結果由集團董事長審定；5. 外派其他關鍵崗位人員的 GS 指標，總裁辦公會考評，總裁審定；所屬企業總經理的年度業績考核結果，等同于對所屬企業的年度業績考核。（四） 考核分值計算年度業績考核結果主要影響年度獎金的分配，具體分值計算見附件六。單位年度業績考核KPI GS指標類別考核對象 效益類 營運類 組織類 GS 考核主體考核形式考核組織者總部各部門 20％30% 20％30% 10％ 20％ 30%50％ 分管副總裁60%，總裁 40% 業績考核表 人力資源部所屬企業 30％40％ 20％30 ％ 10％ 20％ 10％20％ 董事會考評 業績合同 投資管理部備注 由統計報表/信息系統確定（一） 考核時間應當于年度決算結束后 20 個工作日內完成。12 / 43（四） 業績指標經理級及以下人員不直接考核效益類指標，但個人業績考核結果與部門業績考核結果掛鉤。（三） 考核主體KPI 指標的季度考核結果一般由統計報表或者信息系統確定。結合培訓需求調查，制定和實施相應的培訓計劃、培訓方案。崗位出現空缺時，應當在該崗位的下一級員工中優先考慮評級為“S”的員工。按照年度綜合考核得分，劃為 S、A、B、C、D 五級。雙方共同設立下一個績效周期的績效目標。人力資源部、投資管理部分別進行匯總上報。9 / 43第十六條 過程溝通與督導績效實施過程中，上級應對下屬工作進度與工作質量加以督導，收集必要的考評數據。其他人員在考核實施中遇到應當回避情形，參照執行。部門負責人是所在部門的第一責任人，因此對其部門的業績考評，等同于對部門負責人的個人業績考評；（四） 部門負責人以下的各職系正式員工：由直接上級考評，部門負責人審定。第十一條 考評關系對各級人員的考核關系主要為單向考評。5 / 43第二章 績效管理組織體系第八條 領導機構總裁辦公會負責統領集團績效管理工作，主要承擔以下職責：（一） 確定集團當期績效管理原則、績效改進方向，指導、監督績效管理工作；（二） 審核績效管理制度及年度考核方案，并報董事會批準；（三） 審定各項績效管理實施細則；（四） 審定各單位（總部各部門、所屬企業）的績效指標庫；（五） 綜合平衡、審定單位的年度業績合同考評結果；（六） 綜合平衡、審定員工的年度考核結果；（七） 最終處理單位、員工考核申訴；（八） 總裁指定的其它績效管理事項。其中，KPI 的指標值可以分為基本目標值和挑戰目標值。 （見附件二、附件三）（三） 態度維度，根據不同職系選用不同態度指標。 （見附件一）（一） 業績維度，包括關鍵業績指標（KPI）與重要任務目標（GS）兩類指標。按照考核周期，分為季度考核和年度考核。通過統一、公開的績效管理程序，實現評估過程的科學性、透明化，最終推動形成價值創造、價值評估、價值分配的良性循環。通過定期對目標要求與完成績效的比較，及時分析執行偏差，采取校正改進措施，從而保證了目標一致和管理閉環。第二條 適用范圍本制度適用于對集團總部各部門、所屬企業的單位績效管理以及對總部全體員工、外派人員的個人績效管理。所屬企業可參照本制度執行，或者結合自身業務實際情況制訂具體管理辦法，經所屬企業董事會批準后執行。（二） 層層負責、團隊協作的原則通過下級對上級的績效承諾，實行以職責為基礎的層次清晰的責任體系。（四） 溝通反饋、持續提升的原則通過目標值與挑戰值的設定，通過績效全過程的溝通，雙方對目標要求的理解將不斷趨同，各級管理者更加了解所屬單位和員工的工作動態，引導其持續改進工作、提高效率，從而提升單位和集團的整體績效。（一） 季度業績考核：適用于對各部門的單位業績考核、以及除年薪制人員（見集團《薪酬激勵體系設計方案》第三章）以外的管理職系、職能支持職系、專業技術職系的正式員工；（二） 年度業績考核：適用于對各部門、所屬企業的單位業績考核、以及各職系的正式員工；（三） 年度能力考核、態度考核：適用于各職系的正式員工。KPI 評價體現考核期內工作的結果績效，GS 評價反映考核期內任務執行的過程績效。 （見附件四、附件五）第六條 指標值考核指標和指標值每年核定一次，并根據考核需要分解為季度指標值。基本目標值，是完成計劃預算所對應的目標值，挑戰目標值是對考核對象在該項指標完成效果上的最高期望值。第九條 組織實施機構（一） 人力資源部1. 組織實施對部門的單位業績管理，包括更新相關部門業績指標庫（KPI+GS）、確定當期業績考核表（指標、目標值及權重），并開展相關考核；2. 組織對總部員工的個人業績管理，包括組織制定業績指標庫、確定當期業績考核表（指標、目標值及權重），并組織開展相關考核；3. 組織實施對各類人員的個人能力績效、態度績效管理，包括組織制定能力評價表（能力指標、評價標準、權重）、態度評價表（態度指標、評價標準、權重），并組織開展相關考核；4. 培訓與指導各單位的員工績效管理工作，提供相關咨詢；5. 檢查、監督各單位的績效管理過程，對不規范行為進行糾正、指導與處理；6. 匯總考核結果，作為績效工資、績效年薪和各類獎金發放等薪酬管理的依據；7. 建立和維護員工各項績效考核結果數據庫，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓發展等人力資源開發的實施依據；8. 收集分析內部對績效管理的改進建議，提交年度員工績效管理報告；9. 協調、處理員工考核申訴的具體工作。集團高管層、外派董事監事、所屬企業總經理及財務負責人，應當按照集團法人治理要求和集團管控要求，定期向集團述職。不包括試用期員工、及考核期內缺勤超過 1/3 的員工；（五） 工勤人員：由用工部門進行月度工作考核，報人力資源部備案；（六） 外派董事、監事：由總裁辦公會考評，集團董事長審定；（七） 外派財務負責人：由集團財務部負責人、所屬企業主管領導考評，各占一定權重，考評結果由集團董事長審定；（八） 外派其他關鍵崗位人員：由總裁辦公會考評，總裁審定；（九） 外派財務機構一般財務人員：由外派財務負責人考評，集團財務部負責人審定；（十） 所屬企業副總經理：由所屬企業總經理考評，集團總裁辦公會審定；對所屬企業的績效管理，需要履行必要的法律程序的，集團應當通過所屬企業董事會履行相關的法律程序。8 / 43第三章 績效管理程序第十四條 共同設立考核指標各個考核期初，直接上級應當結合工作進展，從指標庫中選取指標，經過上下級共同討論、設定目標值及權重，形成業績合同或者業績考核表。（一） 直接上級應當不定期檢查考核對象的工作計劃完成情況，發現問題，及時與考核對象溝通；（二） 投資管理部負責檢查所屬企業的業績完成情況，發現問題，及時與所屬企業溝通，并向集團主管領導匯報；（三） 當階段實際業績低于預期目標時，直接上級應當與考核對象共同分析偏差原因，提出績效改進計劃和具體實施方案（見附件十三）；（四） 當外部環境的重大變化或出現不可抗力，導致階段實際業績明顯高于或低于預期目標時，考核對象須詳述偏差原因；直接上級須充分調查，預測變化趨勢，與考核對象共同討論目標調整建議，并上報審批；（五） 直接上級負責指導、跟蹤考核對象績效改進計劃的落實情況，監督改進效果。第十八條 績效反饋與面談直接上級負責向考核對象反饋最終考核結果，并進行績效面談（見附件十二） 。第十九條 考核結果應用員工的季度考核、年度考核結果將應用到員工的績效工資確定、獎金分配、薪酬調整、職務升降、崗位調配、員工培訓等工作上。若考核得分拉