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【正文】 期望理論（弗洛姆） 該理論認為：當人們預期某種行為能給個體帶來某種特定的結果 ， 而且這種結果對個體具有吸引力時 ， 個體就傾向于采取這種行為 。 動機是一種過程 ， 它體現了個體為實現目標而付出努力的強度 、 方向和堅持性 。 從一般角度而言 ， 從古至今 ， 東西方大概形成了以下幾種對人性的假設 。 by ARTCOM PT All rights reserved. Company Logo 三、把類似的職位歸入同一個工資等級 如果采用的是排序法，同一工資等級中的職位是排列位置在前后 2－ 3個序號之內的所有職位。 by ARTCOM PT All rights reserved. Company Logo 危險性危險性工作條件工作條件他人工作他人工作他人安全他人安全材料材料 // 產品產品設備設備 // 程序程序智力和勤奮智力和勤奮體力要求體力要求知識知識經驗經驗教育教育25252020221510105550504040303020202210條條件件252520202215101055252520202215101055252520202215101055252520202215101055責責任任25252020221510105550504040303020202210努努力力70705656424228281414110110888866664444222270705656424228281414技技能能第五級第五級第四級第四級第三級第三級第二級第二級第一級第一級報酬因素報酬因素危險性危險性工作條件工作條件他人工作他人工作他人安全他人安全材料材料 產品產品設備設備 程序程序智力和勤奮智力和勤奮體力要求體力要求知識知識經驗經驗教育教育條條件件責責任任努努力力技技能能第五級第五級第四級第四級第三級第三級第二級第二級第一級第一級報酬因素報酬因素 Copyright 169。 缺點：沒有詳細的評價標準，主觀成分大。 Copyright 169。 by ARTCOM PT All rights reserved. Company Logo 二、進行職位評價 確定組織內部每個職位的相對價值 職位評價的原則是那些具備更高的任職資格條件 、 需要承擔更多的責任以及需要履行更為負責的職責的職位 ， 應當比那些在這些方面的要求更低一些的職位價值更高些 。 市場因素 工資水平的高低，受勞動力市場供求水平高低的影響；受產品市場價格的影響。 Copyright 169。 （ 5）常規性、基礎性工作有些是無法和績效相連的。 缺點： （ 1）存在一定風險，會帶來收入的不穩定。 缺點： （ 1）評價一個人的資質不容易。 Copyright 169。 （ 2） 職位晉升 ， 意味著工資的增加 。 Copyright 169。 by ARTCOM PT All rights reserved. Company Logo 工資的形式 從支付形式看： 計時 計件 從結構形式看： 基本工資 輔助工資 Copyright 169。 影響工資水平高低的因素： ? 國家和地區的經濟發展水平 ? 組織的勞動生產率 ? 組織的經濟效益 ? 組織的員工數量 ? 國家和地區的物價水平 Copyright 169。 Copyright 169。 第七章 薪酬管理 Company Logo Copyright 169。 學習的方法要多樣化，以保持學員的興趣。 應當為學習者確定一個標準。 主張獎勵較高的自信心。班杜拉 （ Albert Bandura） 于 1977年提出的 。三種效果：積極、消極、中性。 對培訓本身的評估。 缺點：案例場景復制不太可能，培訓效果受限。 培訓者向被培訓者講清扮演者所處的情景 、 角色特點與制約條件 ， 扮演者 （ 被培訓者 ） 理解后即可進行 ， 扮演者可自發地即興表演 ， 如交往 、 對話 、 主動采取行動或被動作出反映 ， 令劇情合情合理地進行下去 ， 至培訓者發出信號終止 。 脫產培訓 1） 講授法 由培訓者向眾多學院解釋培訓內容 ， 培訓者一般是該方面的專家 。 由受訓者直接與某位高級經理或其將要替代的人一起工作 ， 而這個人負責對受訓者進行教練 。 觀察分析法 自我分析法 （三）制定培訓計劃 —— 培訓方法 在職培訓 1）一對一培訓法 優點：成本低 針對性強 能立即得到反饋 靈活 缺點：培訓沒有周詳、系統的設計，比較隨意； 涉及的只是簡單、常規、機械式的操作。這種分析方法主要圍繞“缺陷”展開。 任務分析法 任務分析法適用于確定新雇員的培訓需求 。 培訓需求分析是指在規劃和設計每個培訓活動之前 ，由培訓部門和部門主管等采用一定的方法與技術 ， 對組織和員工的目標 、 任務 、 知識 、 技能和工作態度等進行系統的鑒別與分析以確定是否需要培訓和培訓內容的過程 。 有針對性。 十、 360度績效考評 從被考核人的上級、同級、下級、自我和服務的客戶等對他進行考核 。 八、關鍵事件法 九、行為錨定等級法 行為錨定等級法是根據關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核的量表 ， 它實際上是將量表評價法與關鍵事件法結合起來 ， 使其兼具兩者之長 。 強制分布法的優點：（ 1）能夠有效地避免考核主體出現的寬大化傾向、嚴格化傾向，克服趨中效應。 直接排序法 考核人姓名 考核人職務 考核人所在部門 被考核部門 考核日期 排序結果 等級 員工姓名 1 最好 趙 2 較好 錢 3 一般 孫 4 較差 李 5 最差 王 考核人簽名： 日期： 直接排序法的缺點： 當被考核對象的業績水平接近時難以排序；被考核對象的人數不能太多；不能具體反映被考核對象的工作業績狀況；與薪酬制度掛鉤困難。 第二節 績效考評的內容和程序 一、績效考評的內容 德、勤、能、績 二、績效考評的程序 制定考評計劃 構建指標體系（ KPI、平衡計分卡） 擬定考評標準，設計考評方法 培訓考評人員 收集考評資料 進行考評和調制誤差 分析和反饋考評結果 第三節 績效考評的方法 一、平衡計分卡 平衡計分卡法是從財務、顧客、內部業務過程、學習與成長四個方面來衡量績效。 績效管理是一個動態的控制體系 ， 通過建立績效標準 、 加強對績效實施的管理 、 進行績效考核和績效反饋等活動的循環 ， 不斷提高員工績效 ，進而提高整個組織的績效 。 人員培訓的依據。 績效又分為組織績效和員工績效。 第二節 甄 選 一、員工甄選的內容 人員甄選主要是對候選者的智力 、 成就 、PIP（ personality、 interest、 prejudice， 個性 、興趣 、 偏好 ） 、 知識等進行測量和評價 。 （ 2）外聘員工需要花費較長時間來適應企業文化。外聘人才的進入無形地給原有員工帶來壓力，造成危機感，可激發他們的斗志和潛能。 內部招聘的缺點 外部招募的優點 （ 1）人才來源廣，挑選余地大，可以節省內部培養和業務培訓的費用。 常用“招募金字塔”來確定招募人數 50 100 150 200 1200 招募的途徑主要有兩條，即內部選拔和外部招募，且每一種招聘途徑又有多種形式。 ? 組織能提供工資和待遇（薪酬戰略）。 招聘的 成本問題 。 甄選是指從所有應聘這一職位的候選人中進行選擇的活動。 編寫職位說明書和任職資格說明書。 收集背景信息。 ?經驗： 8年以上工作經歷， 3年以上大中型企業人力資源管理相關工作經驗。 與上級的溝通方式 ：接受總裁書面或口頭指導。 ） ? 任職條件 。 以事為中心，通常是根據職位的工作性質、責任輕重、難易程度和所需資格條件等進行分類。 ? 無實證支持。 菲德勒模式（權變理論） 權變理論認為 ， 每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同 ， 因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法 。 評價： 生命周期理論 領導生命周期理論由美國學者科曼 （ A. K. Korman） 提出 ， 后由何塞 （ P. Hersey） 和布蘭查德 (K. Blanchard)進一步發展 。 三、組織結構與人力資源管理 四、傳統人事管理和現代人力資源管理 的區別 人事管理 人力資源管理 時間規劃 短期的、被動的、邊緣性的 長期的、主動的、整合性的 心理 強調服從 主張承諾 控制系統 外部控制（上級控制下級） 自我控制（自律、自覺、自主） 員工關系 整體的、信任度低 單個的、信任度高 理想的結構 （官僚制）機械的、集中的 有機的、高度靈活的 官員角色 專家、專業的 整合到一