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【正文】 按實際需要 由甲、乙雙方重新協議而修訂。 采購培訓之五－合約管理 (2020421) 前言 采購合約管理是指交易雙方或多方以口頭或書面形式對將要發生的交易行為所作出的承諾和對各自的職責與權益的約束行為。 讓我們來舉例說明上述情況： 現有 X 公司每年因生產需要而訂購 Y 零件 100， 000 只，來自 A， B， C 三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產生的附加 采購成本分析如下： 供應商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額 (元 ) A 1 周 (1+%x1)= 1421000 B 6 周 (1+%x6)= 1471500 C 10 周 (1+%x10)= 1518000 不難看出，如此一來一去 X 公司光在 Y 零件的年采購總額就要相差 5 到 10 萬元之多。 據國外資料統計 ，交貨期對采購成本造成的影響是：每一周的交期將使采購成本增加 %。 6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系。雜存貨生產型因生產的產品是為未來訂單做 準備的，采購交期相對縮短。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區。在訂單生產型模式下，產品的生產是等收到客戶訂單之后才開始的。 構成交期的基本要件： 交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和 又稱之為累積前置時間： *行政作業前置時間 *原料采購前置時間 *生產制造前置時間 *運送前置時間 *驗收檢驗前置時間 *其它零星前置時間 1． 行政作業前置時間：行政作業所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。 交期條款對產品總成本將產生直接或間接的影響。對成本要素的理解程度和信息的挖掘對談判成功至關重要，準備過程的每一步驟都會使成功機會更多一成。談判開始先要設定指導方針，這有助于確立談判界限。 充分準備是談判成功的關鍵 以上所有要素能幫供應管理人員在談判前確立一個目標價格。如能做到這一點，供應商往往愿意將有關賬目出示給采購方看，當然這需要預先簽訂保密協議。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費用。第二，有誠意和愿望分擔這些成本。 談判應以成本而不是價格為中心 成本為基礎的談判能產生上好的協議。 十二、 保密協定 的簽署文件 在一些新產品開發的詢價上，由于牽涉到業務機密的緣故，在對 外詢價時為了不讓競爭對手知道而錯失商機，會進一步讓供應商簽署一份 保密協定 (Non Disclosure Agreement, NDA)的文件，要求供應商在一規范的年限內不能將新產品計劃的名稱、采購數量預測、詢價的技術要求、規格、圖面等等資訊向外界透露。隨運送距離的遠近會有不同的計費方式，除非買方指定空運，供應商通常以海運為基礎報價，因為海運是最經濟的一種交貨方式。 八、詢價項目的 包裝 要求 包裝方式在供應商估算價格時占有很大的一個比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應商對于包裝都有其使用的標準紙盒、紙箱以及棧板等包裝材料。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發生的資料誤失。 規格書是一個描述采購產品品質的工具，應包括最 新版本 的工程圖面、測試規格、材料規格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。但處于賣方市場，因為需求超過供給甚多，情況則恰好相反。 六、買方的 付款條件 有關付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時間愈晚愈好。 FOB 條件下，賣方的責任是直到貨物裝上船為止。一個完整的詢價文件至少應該考慮包 括下列幾個主要的部分。如果這是常態性的采購，需求的形態又是屬于標準零件，對于供應商來說比較不會有問題。 工作說明書 (Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務項目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發包等，一份完整的工作說明書除了應該簡單明了外，對于所應達到的工作品質也應盡量以量化的方式來規范其績效的評估。供應商只被告知產品所需要達到的性能或功能，至于如何去制做方能達到要求的細節部分，則留給供應商來解決。對于一般標準零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業標準可以免除對品質上的誤解。 品牌 (Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的產品對采購而言是最輕松容易的，不僅能節省采購時間、降低采購花費，也同時能降低品質檢驗的手續，因為只需確認產品的標示即可。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如 DWG、 IGES、 DXF、 PRO/E 等等，以方便供應商轉換圖檔。因此，對需求量的資訊應很實在的與供應商溝通，同時采購也可拿出市場預測來說服供應商，如此才能達到長期配合、持續供貨的目的。除了讓供應商了解需求量及采購的形態外，也可同時讓供應商分析其自身產能是否能應付買方的需求。料號中一個位數的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個產品的料號。 一、詢價項目的 品名 與 料號 首先，詢價項目的 品名 以及 料號 是在詢價單上所應比備的最基本資料。但是在新產品開發時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應商足夠的資料，來方便其報價作業。當然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時候。讓對方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因為第三方在談判后可在雙方面前提供反饋意見。運送：列出別的供應商所能做到的事實， 銷售員很難再反駁。 如果簡單要求對方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對現實。 當你和重要供應商派來的銷售人員談判時，你會很快意識到這個銷售員不光對其產品知之甚少，對專業談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。 以上的討論對談判專家是一個回顧，對新手是個起點。 8. 定出談判的議程。戰術的合理利用能使計劃成功實施。 B）直接講出你的最理想方案。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預測其談判策略。具體定下你的價格、質量、服務、運送、規格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說 你盡量? ..。 1. 分析對方的方案。 談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對不同行業和市場的理解。 推動談判的技巧。 成功談判的阻礙。談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。 采購人員談判基礎 一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。 至于上述何種方法應該優先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。 可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。 作業導向成本法（ Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 可是，集權采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。 集權采購（ Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 銷售： ￥ 100 生產成本：采購 ￥ 49/其它 ￥ 40 稅前利潤： ￥ 11 如何計算成本的 降低 成本的降低包含了分析目前的產品，服務，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 采購以及其它開銷則相對各要提高至 55 元和 44 元。 換句話說，任何通過采購所節省的費用都是對利潤的直接貢獻。 而資產周轉率則反映出管理層對企業可用資產有效利用的能力。 所以，當你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規避法往往取決于你所買的商品和服務的性質以及你所 在公司的經營理念。和過去的結果相比，它并不能降低所購 物料的成本，但它能將價格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產品。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當的調整。 其它如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯合采購；長期合約以及采購產品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 如此，行政費用的支出也會因采購統一作業而 減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發新的供應商。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 固定管理費用，如租金、保險、財產稅、折舊和工商管理費等。它又包括 : 對需要大量高技術勞動力的產業來說，比如信息業或 IT 業，直接勞動力成本會占很高的比例。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。 總成本是一個相對復雜的系統，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關重要的。 成本分析基本原理 無論是采購成本還是生產成本，成本是企業永久的話題也是最敏感的話題。 對這次拆伙原因有清醒認識 有秩序的退出 同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆伙事實的合理解釋，對已發生的費用如何結算，協助處理現有庫存。 Positive attitude（積極的態度）：于其面對延續的挫折，不如現在先結束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機會。所有這些都 會使供應商充滿敵意，同時也會使新的供應商覺得以后是否會被同樣對待，而企業的聲譽也會遭受損害。 除了上述原因外，另一導致供應商伙伴關系破裂的普遍原因是相互失去了信任。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應商表現不滿。但當今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應商；或者供應商中的一個 CEO 跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。這就要求有一個快速和可靠的供應鏈。拉力賽和發部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產品開發做評估測試，供應商們同時也進行資料和反饋的收集。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯系。所謂以客戶為中心的供應鏈是指鏈上的所有企業齊心協力為市場提供一共同產品和服務，這產品和服務是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付 款的。所有的指標設計都必須基于一 個基本的觀念，那就是 滿足最終使用者的需求 。 戰術衡量指標 (Tactical measures)衡量了公司的基本戰術是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區較營運衡量指標長，在戰術衡量指標下所衡量的生產力則代表了一個部門所有作業 員生產力的總和，而非衡量單一作業員，衡量的時區可能是一個班或一周。 營運衡量指標 (Operational measures)通常是提供給作業員衡量其作業績效的好壞。但是，往往這卻與公司高層所看 的角度有很大的出入，通常會發現有許多指標是沒有必要存在的。 確認影響公司生意的重要因素 組織的價值可從公司的遠景 (Vision)及任務 (Mission)的說明中得知。透過一般公司內部的標準作業流程，都可以大致找出這些關鍵的供應鏈。所以，對供 應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。因此，公司對于供應鏈管理 (Supply Chain Management, SCM)的優劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。經理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。評估供應商主要著重于對他們的技術；質量；交貨；服務 ；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。由于企業競爭已 從企業之間的競爭，發展到企業供應鏈的競爭，這就要求企業實施有效的供應商管理，同供應商建立長期良好的伙伴關系，實施一定程度的縱向整合，形成“虛擬式”的企業聯盟，使企業得到長期穩定的物資供應和及時回饋的市場信息。 構建與供應商的戰略合作伙伴關系 盟，以縮減新產品的開發成本與時間，正如克萊斯勒汽車公司總裁羅伯特對于供應商的選擇，可以獨家供應，也可多家供應。所以，維護供應商績效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著重要的作用。 .３設定評審項目之權數：針對每個評審項目，權衡彼此的重要性，分別給予不同分數。Ｂ、制造能力。為了更好的選擇供