某科技公司管理組織結構設計方案-wenkub.com

　 　

【正文】 ?由于協調工作引發的相關費用的控制。項目初驗至保修期內，接收客戶投訴和維護、升級請求，以及主動定期向客戶問詢系統運行狀況，并負責協調解決相應的問題 ? 項目開發。 ?工作流程遵照管理制度體系的要求。 ?相關客戶資料和項目資料的收集、整理和管理。 ?管理指標：關鍵運營人員的流動率，中心發展規劃的執行情況。 ?建立完整的客戶資料、安裝工程資料、軟件工程資料、售后服務資料等全過程運營資料，加以妥善管理。項目初驗至保修期內，接收客戶投訴和維護升 級請求，以及主動定期向客戶問詢系統運行狀況，并負責協 調解決相應的問題 ?項目開發。 ?建立完整的客戶資料 、 安裝工程資料 、 軟件工程資料 、 售后服務資料等全過程運營資料 ， 加以妥善管理 。 ?銷售代表駐華立電能表所在地區，區域經理負責其行政和業務管理。 ?售后服務執行情況。 ?項目開發管理符合管理制度體系要求。 ?支持售前技術支持及售后服務 。 ?支持售前技術支持及售后服務 。 ?負責軟件版本的管理與控制 。 ?參與研發中心各項目的設計過程 ， 參與各個模塊的測試 ， 并與項目組一起確定項目的關鍵控制點 ， 檢查項目關鍵控制點 ， 及時向總監室報告項目的進展及存在問題 。 ?參與系統各階段的評審，確保系統的需求得到滿足。 華立電網營銷部 華立電網總經理 軟件工程部 營銷部 工程服務部 財務部 行政管理部 計劃采購部 銷售大區 銷售管理部 測試部 技術支援部 開發一部 開發二部 華南區 華東區 中南區 北方區 計劃 采購 質檢 倉儲 財務 會計 結算 培訓部 .... . 事業部下的營銷部要完成產品和服務的銷售職能 營銷部總經理 所在地區 所在地區 所在地區 所在地區 所在地區 所在地區 所在地區 銷售 管理部 銷售大區 營銷中心統一銷售網絡規劃，事業部區域經理負責對各自銷售經理的業務指導及管理考核 區域經理 大區主任 銷售經理 銷售管理部 銷售經理 大區主任由營銷中心派出，負責行政事務管理 統一區域劃分 事業部營銷部總經理 營銷總監 區域經理 銷售經理 銷售經理 營銷部總經理 銷售大區 ?組織制定和營銷部內部管理制度和措施 ?銷售及客戶檔案的管理 ?負責日常銷售支持工作與各部門協調工作 ?銷售合同的分解 ?制定回款計劃和催款計劃 ?執行銷售行為，制定有效拓展市場的的銷售策略和政策 ?負責所轄區域的市場分析和市場策劃 ?執行并完成公司下達的銷售目標 ?積極開發、聯系、維護客戶，保持高水平的市場占有率 ?進行市場一線信息收集 ?客戶分析與管理 ?建立良好的銷售網絡 銷售管理部 區域經理負責完成銷售任務，銷售管理部負責支持工作 營銷部的考核方式兼顧財務指標和市場指標 ?產品銷售額完成百分比 ?產品利潤率完成百分比 ?銷售額及利潤的增長目標完成百分比 ?產品的市場份額目標完成百分比 ?產品及服務的規劃與實際情況的差異程度 ?客戶和合作伙伴的滿意度 ?費用控制達標程度 華立電網軟件工程部 華立電網總經理 軟件工程部 營銷部 工程服務部 財務部 管理部 計劃采購部 銷售大區 銷售管理部 測試部 技術支援部 開發一部 開發二部 華南區 華東區 中南區 北方區 計劃 采購 質檢 倉儲 財務 會計 結算 培訓部 在華立電網下設置軟件工程部，負責客戶產品的定制，積累客戶資源和技術應用經驗 測試部 技術支援部 開發一部 部門職能 ?對華立電網營銷部的合同開發提供技術支持 ?負責完成華立電網營銷部合同要求的生產開發任務 ?負責客戶產品 /系統的售后服務任務 ?負責對工程服務部的技術支持 ?對研發產品的進度和質量負責 軟件工程部經理 華立電網總經理 開發二部 技術支援部的主要職能是完成銷售過程中的技術支持 ?負責與有需求的客戶溝通，明確業務需求，并依據實際情況制作技術方 案、配置報價。 ?負責圖書、軟件工具和其它外來資料的管理 主要考核點： ?人力資源協助執行情況。 ?負責事業部臨時性、小規模的人事招聘。 ?向各事業部提供 必要的技術支持。? 向主管經理及相關部門反映客戶投訴的及時性。 ?關注人力市場動態，定期組織調研，并提供制式調研報告。 ?組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；指導各用人單位人力資源工作。華立科技管理體制設計 北大縱橫管理咨詢公司 二零零一年一月 ◇ 過渡期組織結構設計（目前 — 2023年底） ◇ 中期組織結構設計（ 2023年 — 2023年） ◇ 主要集成業務流程 目 錄 組織結構 職能部門 營銷中心 人力資源中心 研發中心 財務中心 事業部 跨部門委員會 華立尼斯科 華立電網 關鍵職能 華立科技組織結構設計的原則 資源的共享 促進核心能力的形成 ?盡可能地實現資源共享，實現規模經濟效應最大化，降低成本 ?技術能力 ?營銷能力 ?運作能力 ?管理能力 結構簡化 職責分明 ?管理層級少，適度的管理跨度，便于指揮、協調和控制 組織效度高 ?對內部管理問題快速反應，及時調節 ?對市場變化反應快，調整及時 通過并購方式實現組織及人員的迅速擴張 導致華立科技管理能力的滯后與不足 戰略目標 3年實現銷售額 30億元，市場份額 35% 地域差異 文化差異 技術差異 管理差異 較短時期內大量并購相關企業，實現人才、技術、市場的快速擴張 ?地域分布廣 ?技術領域多且復雜 ?企業文化多樣化 ?管理風格多樣化 華立科技作為集團進軍電力自動化領域的主力，面臨諸多管理問題： ?管理體系尚未完善 ?跨文化管理能力不高 ?對新市場未熟悉 ?對新技術領域不熟悉 為平穩過渡、降低學習成本，建議華立科技在過渡期采用事業部制組織結構（目前 —2023年底） 市場部 硅谷研究所 人事部 培訓部 總裁 董事會 審計處 財務處 副總裁 常務副總裁 副總裁 戰略發展管理委員會 技術發展管理委員會 集成研究所 營銷中心 研發中心 人力資源中心 財務中心 客戶服務部 專項研究所 華立電網 華立尼斯科 其它公司 軟件工程部 營銷部 工程服務部 財務部 管理部 計劃采購部 生產部 營銷部 財務部 管理部 技術部 計劃采購部 生產部 營銷部 財務部 管理部 技術部 計劃采購部 高層管理委員會 總裁辦 目 錄 設計原則 組織結構 職能部門 營銷中心 人力資源中心 組織困境 研發中心 財務中心 事業部 跨部門委員會 模式選擇 華立尼斯科 華立電網 關鍵職能 人力資源中心從公司發展戰略出發， 對人力資源發展作出整體規劃 戰略發展管理委員會 戰略發展委員會根據公司經營戰略及年度業務發展目標，就人力和組織發展作出戰略性規劃 ?人力資源中心 ?人力資源中心就人員數量、結構、整體水平作出適合戰略發展的發展計劃； ?承擔招聘、任用、培訓、考核、晉升等主要職能 ?各用人部門 ?各部門協助執行人力資源中心完成各職能行為； ?各事業部承擔各自事業部臨時性、突發性的小型招聘 .... . 研發中心負責公司核心技術的發展及關鍵技術人才的培養，建立華立科技核心技術能力 在以尼斯科為代表的一類專項產品生產廠家所在地設立研究所，負責專項技術、產品的研究，該研究所直接對研發中心負責 成立硅谷研究所，負責前瞻性研究及技術引進，研發中心對硅谷研究所直接管理 以華立電網為基礎，輔以從其它各子公司抽調以及招聘引進技術人員，成立集成研究所，負責華立科技集成產品技術的研發 各事業部面對客戶的銷售體系 營銷中心從 市場 角度統一規劃公司營銷體系，指導各事業部銷售行為 面對產品的行銷體系 華立科技營銷中心 集成產品銷售 專項產品銷售 專項產品銷售 專項產品銷售 目 錄 設計原則 組織結構 職能部門 營銷中心 人力資源中心 組織困境 研發中心 財務中心 事業部 跨部門委員會 模式選擇 華立尼斯科 華立電網 關鍵職能 成立戰略發展管理委員會，及時進行戰略回顧與調整 ?總裁、副總裁、營銷總監、技術總監、人力資源總監、財務總監、事業部總經理、主要業務骨干、外部專家學者、顧問公司人員 ?委員會下設立辦公室，準備會議資料，組織會議 人員組成 ?每半年舉行一次，封閉式會議 工作方式 辦事機構 ?回顧戰略實施過程 ?重新確認戰略目標 ?討論重大戰略舉措 ?討論和制定、修訂公司發展戰略規劃 工作內容 總裁、副總裁組成總裁室，負責重大決策，保證決策民主化 ?總裁、副總裁 ?總裁辦負責資料準備 人員組成 ?根據需要召開會議，總裁主持 工作方式 辦事機構 ?制定公司重大經營決策 ?對各部門人力、資金資源分配 ?確定高級人員人事調整 ?確定人員獎懲 工作內容 成立高層管理委員會，擴大部門橫向溝通，及時了解情況和解決相應問題 ?總裁、副總裁、各中心總監、事業部總經理 ?專項會議相關人員列席參加 ?總裁辦負責組織會議日常召開 人員組成 ?常務副總裁主持會議 ?每月一次定期舉行 ?專項問題可臨時舉行 工作方式 辦事機構 ?討論與制定專項職能策略 ?各部門間事務協同 ?制定和修改公司有關制度 工作內容 成立技術發展管理委員會，負責公司重大技術事項討論與決策 技術管理委員會 ?討論和確定公司技術發展方向、重大技術項目評審 ?總裁、常務副總裁、技術總監等 ?相關技術人員列席參加 ?研發中心 人員組成 ?技術總監主持會議 ?臨時舉行 工作方式 辦事機構