某咨詢晟隆戰略規劃之組織與管理流程方案終稿-文庫吧資料

　　

【正文】 作為指導 ? 預算的編制缺乏合理性及科學性 ? 根據事業部 /分公司預算產量制定部門計劃 ? 根據全年利潤目標制定財務目標及控制計劃 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 計劃并非對經營真正具有指導意義 ? 預算的目標不夠細化 ? 匯總上報預算 ? 合并預算可行性分析 ? 分部門修正 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 整個過程局限于計劃財務部門，而非整體預算，缺乏各相關部門對目標達成共識 ? 修正批準并下達計劃 ? 集團與企業經營者簽定業績合同 ? 計劃財務部 ? 其它相關部門 ? 計劃并非能真正作為集團高層領導和企業經營者之間的管理合同 ? 對計劃的修訂跟不上導致預算的執行走樣 ? 預算的目標被錯誤地理解成奮斗目標，而非需要達到的目標 缺乏月度 /季度 /年度經營業績考核和半年度修訂 資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫 55 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 目的 ? 將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為集團最高領導和各事業部 /分公司 /廠領導之間的管理合同。并可通過總經理，對中層經理了解情況，進行質詢 ? 對重大經營失誤和問題，有權成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調研 ? 董事會就總經理的戰略、投資和預算提案進行積極質詢，提供意見 ? 就戰略規劃、投資計劃和預算提案進行最終審批 ? 負責對總經理的任命與考核，審批對部門總監以及其他高級管理干部的業績考核建議 ? 董事會負責與投資者進行溝通 ? 就董事會所作出的決策對外進行披露 ? 總經理負責就戰略、投資和預算的具體實施，一定金額以上的投資需報告董事會審批 ? 掌握資金流向以及資金合理分配 ? 制定并管理日常經營決策 ? 指導主要的投資和費用支出 ? 總經理是戰略規劃、投資計劃和預算流程的發起人和制定者。其級別并不高于事業部 事業部 ? 代表總裁管理下屬分公司 /廠，對事業部下屬的主業提出應該如何發展，對其業績負責，在總裁授權下對事業部下屬業務有一定決策權 分公司 /廠 ? 最基本的經營單位 , 負責生產 (成本中心 )和 /或銷售 (利潤中心 )。每次議事日程因召開時間不同有所側重，初步確定各次重點為 – 三月例會：年報審閱及年度總結、業績評估 – 七月例會：中報審閱、業績評估 – 十一月例會：戰略規劃審批、業績評估 – 十二月例會：財務預算與資金預算審批、業績評估、確定薪酬 ? 董事會所討論的書面文件應在會議前 710天提交給董事以供其閱讀 ? 例會形成的各項決議，需經全體董事中一半以上的成員通過才能批準。并可通過總裁，對集團中層經理了解情況，進行質詢 ? 對重大經營失誤和問題，有權成立特別小組，聘請外部獨立人士進行調研 ? 就總裁的戰略、投資和預算提案進行積極質詢，提供意見 ? 就戰略規劃、投資計劃和預算提案進行最終審批 ? 負責對總裁的任命與考核，審批對部門總監以及其他高級管理干部的業績考核建議 ? 負責與上級管理部門進行溝通 ? 就董事會所作出的決策對外進行披露 ? 負責戰略、投資和預算的具體實施 ? 掌握資金流向并合理分配資金 ? 制定并管理日常經營決策 ? 指導主要的投資和費用支出 ? 是集團戰略規劃、投資計劃和預算流程的發起人和制定者。該委員會還制訂管理層培養計劃并負責制訂管理層的接班計劃 ?委員會負責提出、審核、質詢相關議題，最終報董事會會議批準 ?人力資源部和財務部定期匯報關鍵業績指標的完成情況，以及對薪酬的相關影響 ?人力資源部幫助協調關鍵管理職位候選人的篩選和培訓計劃 工作關系 資料來源： 麥肯錫小組分析 9 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 審計委員會職責描述 主要工作 ? 監督財務匯報流程及重要規章制度，檢查和評估集團重大經營活動的合規性和有效性 – 審核并監督關鍵財務信息的報告體系，確保財務數據真實有效 – 審核集團重要規章制度是否完善有效 – 監督各項規章制度的執行情況及重大經營決策的決策過程 ? 審核集團重大財務政策及其貫徹執行，監督財務運營狀況及風險管理 – 制定并監督主要會計、審計政策，保證其有效服務于股東利益 – 檢查財務數據，評價集團財務健康狀況及財務決策規范合理性，并據此提出改進建議 – 審閱財務及其它經營風險控制的報告，監督管理人員采取適當措施控制風險 ? 對商業道德的監督 – 設立管理人員道德行為準則并不斷修正，以規范管理層行為 – 指導、組織相關調研，及時發現存在問題并提出處理意見 ? 如有必要可通過董事會秘書通報總裁，組織有關部門開會 使命與職責 ? 審核和監督財務匯報體系和財務運營狀況，并對集團高層管理人員行為進行監控，以保證高層管理人員合法利用職權，并且保證集團資源得到有效利用 工作關系 ? 委員會負責提出、審核、質詢相關議題，并給出建議，報董事會會議批準 ? 委員會參與評估審計室，由審計室提出決策所需相關信息 資料來源： 麥肯錫小組分析 10 SHSL/010308/SHPR(2023GB) ? 了解行業的發展趨勢，收集市場發展、競爭狀況、法規管制等方面的重大變化，為審核集團戰略目標和舉措做準備 ? 協調董事會全體成員，就集團整體戰略目標和方向達成一致意見 ? 積極與總裁協調，參與戰略規劃流程，了解其進程，對關鍵戰略議題進行建議 ? 組織董事會通過討論戰略決策會議 – 就總裁的戰略提案提出意見 – 向董事會介紹總裁提案，協助董事會作出批準或否決的決策 ? 負責審批集團一定金額以上的投資項目 ? 監督集團短期業績，審閱財務數據和相關的關鍵業績指標，提出質詢，保證董事對集團業務的發展滿意 – 決定關鍵業績指標并定期追蹤 – 安排有關管理人員參加董事會會議回答質詢，進行說明 投資與戰略委員會職責描述 工作關系 使命與職責 審核集團發展戰略、投資和清理，并監督戰略舉措實施的里程碑 主要工作 資料來源： 麥肯錫小組分析 ?委員會負責提出、審核、質詢相關議題，最終報董事會會議批準 ?集團戰略規劃部定期向投資與戰略委員會匯報集團戰略和投資或清理的重大舉措及其執行情況 ?總裁負責接受投資與戰略委員會的質詢 11 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 主要工作 ? 支持董事會的管理工作 – 負責協調董事會委員會會議 – 保管會議文件和記錄，主動掌握有關決議等執行情況。 終期項目匯報 上海，二零零一年三月九日 晟隆集團組織架構和管理流程 上海晟隆集團 主要內容 ?當前組織架構診斷與改進方向 ? 當前主要流程診斷與改進方向 – 戰略規劃流程 – 財務預算流程 – 資金管理流程 – 人力資源管理流程 2 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團組織結構現狀及存在的主要問題 董事會 副總 1 副總 2 副總 3 副總 4 人力資 源部 技術中心 總裁 副總 5 副總 6 工會 行政部 法律事務 部 投資部 企劃部 計劃財務 部 資金結算 中心 政策研究 室 利用鎖廠 叉車公司 集團總部 事業部 鳳凰股份有限公司 第一絲綢機械廠 斯必克發展總公司 塑料 事業部 三產 事業部 汽配公司 摩托車 分公司 現存主要問題 1. 董事會無監督作用 董事會成員同時為集團的高層管理人員 董事會的存在只是個形式 , 無正常例會 2. 副總職責不明確，副總的工作分配不平衡，產生了多余的管理層次 3. 總部的職能架構與事業部劃分過細 , 直接向總裁匯報的部門過多 4. 集團對下屬上市公司的管理有待加強 5. 職能部門的自主性和積極性低，事業部對下屬分公司的職責不清 6. 缺乏有效的激勵機制 7. 集團內部缺乏高效的溝通 資料來源： 晟隆集團 審計稽查室 證券辦 …… 自行車零件事業部 3 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團近期組織結構重組建議 集團總部 *可由總裁秘書兼任。機密 此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。 資料來源 : 麥肯錫小組分析 薪酬考核 招聘培訓 勞動人事 戰略 市場調研 經營計劃 管理信息 結算中心 會計稅務 預算統計 人力資源部 戰略規劃部 財務部 董事會 董事會秘書 * 證券辦 審計部 行政部 后勤 法律 事業部 鳳凰股份 事業部 華德公司 投資事業一部 投資事業二部 第二類 業務 新項目 斯必克發展有限公司 總裁 ? 近期內實現資產重組，明確資產關系 ? 中期可考慮將集團優質資產注入鳳凰股份以獲取資本支持 事業部 建議高層組織結構主要變化 相應管理程序建議 ,而不是對日常經營活動的越級干預式的管理 5. 高層領導對下級的管理通過主要管理程序和關鍵業績指標考核予以實施 ,經營權應盡可能下放 6. 通過簡單高效的跨部門核心業務流程的設臵和關鍵業績指標的設定 ,增強部門間的溝通和協調 2. 將副總級管理層分配到具體部門擔任部門總監或事業部總經理 ,進行部門管理工作 簡化總部職能與非職能部門 將直接向總裁匯報的事業部精簡為六個 安保 汽配公司 秘書處 自行車零件事業部 4 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 原因 董事會應保持其獨立性 ?董事會選擇并評估管理層 ?董事會負責核查管理層的不正當行為 ?董事會負責為管理層提供方向性建議和指導 ?董事會成員應對相關行業和公司具有一定了解 ?董事會有效運作 ?適當的規模易于董事同最高管理層團隊和股東的溝通 董事會設計應遵循以下基本原則 實際操作 ?保持大部分董事為獨立董事 ?分離總裁和董事長 ?選舉具有董事會所需技能的外部董事 ?減少內部董事的人數 ?借鑒國內外同類公司董事會規模，并加以適當調整 董事會成員應有豐富的經驗 董事會的規模應適當 資料來源： 麥肯錫小組分析 5 晟隆董事會模式建議方案 董事會 審計委員會 任命、考核 與薪酬委員會 投資、戰略 委員會 董事會秘書 * ? 監控內部財務體系 ? 審核財務數據 ? 評估 總裁 業績 ? 決定 總裁 薪酬 和任免 ? 審核部門總監及事業部總經理的任免 ? 審核重大戰略 ? 審核重大投資項目 ? 外部獨立董事為主 ? 委員會主席由獨立董事擔任 ? 外部獨立董事為主 ? 1名外部獨立董事 ? 其他成員由內部董事 **擔任 人員構成 ? 23 人 ? 23 人 ? 23 人 建議人數 證券辦 * 董事會秘書可由總裁秘書兼任 * * 內部董事可由晟隆集團總裁或輕工控股集團派出的董事擔任 資料來源 : 麥肯錫小組分析 6 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團應聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會決策能力 選擇董事的標準 董事可能來源 ? 經營管理與晟隆相關的業務，可以向晟隆提供自身的業務關系 ? 擁有龐大的關系網絡，包括政府、合作伙伴、銀行等 ? 晟隆的戰略合作伙伴 ? 相關行業知名的高層管理人員 ? 退休的業內高層管理人員 ? 融資渠道 – 銀行 – 其他投資者 ? 行業專家 ? 教授和學者 拓展業務關系 提供專業技能 平衡決策力量 董事所提供的價值 ? 具有對晟隆集團非常重要、而內部又比較薄弱的專業技能，利用其在行業、職能方面的經驗和技能對集團戰略設計等提出專家建議 ? 在業內、業外以及董事會極受尊重