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eva激勵“滲透”理論及其在許繼集團的應用(已改無錯字)

2023-07-21 06:21:50 本頁面

　　

【正文】資金占用=固定資產凈值（廠房與設備） ………公式（4）在工段和班組的EVA計算過程中，上下工段之間的內部結算價格制訂方法非常關鍵。許繼集團產品大多數按訂單生產，沒有通用性，在市場上找不到同類產品，以前也沒有生產紀錄，標準成本和結算價的直接制訂就顯得非常困難。結構公司員工經過長時間摸索，注意到：雖然產品的標準成本資料無法取得，但生產產品的各個工序的作業(yè)活動類型卻是固定的，每一作業(yè)活動的單位消耗也是相對固定的。為此，他們創(chuàng)造性地提出了根據產品消耗的作業(yè)活動數量確定產品結算價的做法，他們的思路和ABC（作業(yè)成本法）是一致的。結構公司工段間內部結算價計算公式為： ………公式（5）上式中Xi是工段（班組）的成本驅動關鍵作業(yè)活動（activities）消耗數量，pi是關鍵作業(yè)活動的單位標準成本。數控工段的關鍵活動：沖裁次數、折彎次數；鈑金工段的關鍵活動：焊縫長度；涂裝工段的關鍵活動：噴涂面積；成品工段的關鍵活動：組裝數、緊固數；pi由工藝部門和財務部門根據歷史數據分析后確定，一段時間內穩(wěn)定。為了考核的順利進行，結構公司還建立了內部協商制度和索賠制度。內部協商制度：對于內部提供服務無法計算交易價格的，采用協商的辦法，例如，生產部對各工段的維修服務價格由雙方協商確定。內部索賠制度：由于其他單位的責任使本工段（班組）發(fā)生了不必要的支出和損失，這種情況下可以就支出和損失部分向責任單位索賠。索賠一般在以下情況下發(fā)生：計劃多投：生產部編制計劃時發(fā)生錯誤，導致多余部件產生；上工段的次品漏檢、進入本工段；設計錯誤，導致無法生產，影響工期和效率。三、許繼集團EVA激勵推行中的一些啟示將EVA激勵向下滲透存在必要性和合理性。EVA激勵向下滲透的必要性體現在：首先，影響EVA結果的，并不只是企業(yè)經理人或高層管理者。管理學中關于“決策層”和“執(zhí)行層”的劃分向來都是相對的，某一管理層次對其上層而言是“執(zhí)行層”，對其下層而言又是“決策層”，在管理層次的整個鏈條上，決策行為在任何一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生。拿最基層的生產一線員工而言，他們雖然沒有資本決策權、產品定價權等權利，但生產流程中的眾多基本因素卻在他們的影響范圍之內，這新因素包括生產率的改善、減少廢品、降低在制品庫存以及降低產品生產周期等，這些因素都會對EVA產生重要影響，而這些因素又很大程度上和一線員工的決策參與度、工作熱情和基本素質相關[10] Ehrbar,AL1999: Using EVA registerd trademark to measure performance and asses strategy. [J] Strategyamp。leadership,may/june1999,VOL27 Issue3.。其次，EVA管理需要挖掘的，不僅僅是高層管理者的價值創(chuàng)造潛力。高層管理者要做的，不應該是煞費苦心的尋找提升EVA的方法途徑，然后督導自己的下屬遵照執(zhí)行。而應該是創(chuàng)造一種機制，讓下屬在這種機制下主動地、而非被動地參與到提升EVA的過程之中。只有在更多員工創(chuàng)造價值的熱情被點燃時，EVA管理的推行才算真正成功。從日本的TQM、JIT到中國邯鋼的“成本否決”，任何一項成功管理制度都不是僅靠上層的強力推動就可以成功的，需要全員參與方能眾志成城。以下因素為EVA激勵向下滲透提供了可行性：首先，決策權下移成為管理模式發(fā)展的大趨勢；外部市場環(huán)境變化越來越劇烈，客戶需求愈來愈趨于多樣化且變動頻繁、難以預料。這種情況下一個企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，就必須學會快速反應。傳統的科層式組織結構和層層上報的決策管理模式越來越不適應時代的要求，組織扁平化和決策權下移成為基本的發(fā)展趨勢。當基層員工擁有的主動權越來越多，決策空間越來越大時，他們對EVA的影響會隨之增加，通過EVA激勵來影響員工的行為，促使員工創(chuàng)造更多的EVA也就有了更大可能[11] Ehrbar, AL。 Stewart B1999: The EVA revolution, [J] Journal of applied corporate finance 12(2),18—31.。其次，企業(yè)管理信息系統的日益完善和計量模式的變革；ERP、CRM等信息管理工具日益完善，企業(yè)內部的信息屏障被打破，信息可以實現企業(yè)內、外部充分的流通和共享。擁有必要的信息是決策的前提，管理信息系統的建設消除了企業(yè)因管理層級不同而存在的信息差別，為基層員工決策創(chuàng)造了條件。企業(yè)的會計計量模式也在發(fā)生著深刻的變革，ABC（作業(yè)成本法）建立了資源、作業(yè)和耗費之間的聯系，使EVA得到更精確的計量。第三，新經濟環(huán)境下知識型員工的日益增多。知識型員工的重要特征是：他們更愿意在工作中尋找人生的意義，更期望自己的工作得到承認、受到尊重，更希望有成就感。EVA激勵會讓知識型員工感覺到：他們的工作直接關系到企業(yè)的價值和企業(yè)命運，他們正在和股東一塊兒作大企業(yè)這塊“蛋糕”，并得到他們應有的份額。EVA激勵可以為知識型員工創(chuàng)造一個良好的心理氛圍，有助于培養(yǎng)知識型企業(yè)團結向上的企業(yè)文化，對知識員工而言，EVA激勵也容易得到承認和接納。EVA的滲透度并不是越深越好。盡管EVA激勵向下滲透存在必要性和可行性，但EVA激勵并非一定要像一些EVA倡導者所言的那樣“進行到底”。一些問題的存在會為向下滲透制造技術困難，也會對EVA激勵效果產生負面影響。這些問題包括：首先，資源共享問題；隨著部門（單位）管理層次的降低，部門之間共用資源的情況會增加，這些資源可能是資本資源、渠道資源、人力資源、品牌資源、研發(fā)資源等。共用資源很難在部門之間合理的切分，這為部門EVA貢獻的衡量制造了困難，在共用資源的分配問題沒有合理解決的情況下，部門的EVA信息可能會失實，硬性地將不準確的E

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