品牌煙草市場營銷成功案例-文庫吧

【正文】 始終處于不飽和狀態，保證了價格的平穩上升。二十年來，“中華”煙的價格翻了10倍，成功地實現了在成本增加的情況下持續保持高利潤。“中華”煙注重向海外市場發展。企業對“中華”煙進行統一的海外市場廣告策劃，在海外報刊等多種媒體上加大對“中華”牌的宣傳。亞洲金融危機后，“中華”煙在國際市場上的銷售曾受到影響，價格一度下降。針對這一情況，上海煙草（集團）公司及時調整經營思路和經營策略，進一步確立了“海外市場是我們自己的市場”的經營理念，從最初與客戶之間的“單買單賣”關系轉變為真正建立起良好的合作伙伴關系，努力將客戶和市場的管理延伸到海外銷售網點。在海外無機構情況下，利用當地的銷售網絡建立包括銷售區域、品牌總經銷制和控制最低價在內的各種營銷方法，培育客戶對品牌的忠誠度，使“中華”煙繼續處于強勢銷售狀態。最近，當問及“中華”煙能否成為一個百年長存的品牌時，上海煙草專賣局局長董浩林自信地說：“只要保證‘中華’煙內在品質，提高‘中華’煙的技術含量，加大品牌信譽的維護和市場營銷力度，‘中華’牌卷煙就能不斷創新，長盛不衰。”我們相信掌握“中華”煙未來命運的上海煙草職工，一定能夠在自己的手上創造出更加輝煌的業績。——資料來源：董文鑫、劉娜 《東方煙草報》2002年6月17日案例三： “大紅鷹”品牌戰略透析“大紅鷹”品牌近年來旋風般在全國形成強大沖擊力，它直接將寧波卷煙廠——一個計劃經濟體制下運轉多年且每況日下的企業，順暢地過渡到市場經濟軌道上。如果說十年前知道“大紅鷹”的人恐怕只是鳳毛麟角，那么，今天不知道“大紅鷹”的人也可謂鳳毛麟角。“大紅鷹”品牌在行業內有相當強的競爭力。自重新開發成功以來，7年間，“大紅鷹”卷煙銷售年增幅達99%，連續7年居同類產品增幅之首。歷年的中國烤煙評吸會上，“大紅鷹”卷煙以其出色的香氣數次榮得最高分，并被烤煙評吸師們定為“標樣煙”。2001年，據國家統計局中國企業信息調查中心市場調查顯示：年度中國單品牌銷售卷煙中，“大紅鷹”銷量居第8位，銷售額居第2位。又據茂中營銷公司市場調查顯示：中國卷煙品牌相對于消費者“第一次提及率”，“大紅鷹”位居前3名。“大紅鷹是名牌”的觀念已深入人心，它毫無爭議地成為中國卷煙的強勢品牌。寧煙人勵精圖治，不斷創新，僅用了7年時間，就使“大紅鷹”從默默無聞到家喻戶曉，直至榮膺“中國馳名商標”，躋身“中國名牌”行列。那么，“大紅鷹”是如何“飛”起來的呢？一、 發展歷程縱觀“大紅鷹”從展翅到騰飛的發展軌跡，可以說所經歷的是一種“高起點、快速度、大跨越”式的發展歷程。市場導入期品牌意識的覺醒及實踐是“大紅鷹”騰飛的大前提。1994年6月18日，老牌翻新“大紅鷹”卷煙正式面世。一方面，產品質量實現了精致外觀及卓越品質的完美結合；另一方面，在銷售策略進行精心策劃，通過“饑餓銷售”、定點零售、統一價格等措施，主動調控市場，做到點多、面廣、量少、價穩。二者結合，“大紅鷹”在浙江市場實現“垂直騰飛”，全面走紅。同年9月，北京舉行的中國卷煙批發市場首次競價活動中，經8次競價，“大紅鷹”以最高價一錘定音，在中國煙草界引起轟動。“大紅鷹”開始飛向省外。以此為標志，“大紅鷹”進入了全面營銷階段。 市場擴張期1994年初至1996年，借助“大紅鷹”開發成功的沖擊力，寧煙開始面向全國28個省、市、自治區的400余家單位展開全國范圍擴銷。針對中國卷煙市場的特殊情況，經過對市場的科學分析，1997年至1999年，寧煙銷售進入第一次戰略調整階段。為了確保銷大于產的省內市場貨源充足，“根據地”不弱。 2000年，為響應省公司“強攻省外市場”的工作要求，寧煙的戰略行銷從省內擴張為主轉向省外滲透為主，注重穩定市場價格。“大紅鷹”卷煙在省外市場的影響力逐漸增強。 整合營銷期連續幾年的高速發展使得“大紅鷹”逐漸越飛越高。在積累了相當豐富的生產及銷售經驗后，為保持品牌的可持續發展，寧煙人開始對整體營銷方案進行總結、診斷，在保持品牌強大知名度的同時，不斷提升品牌美譽度，以提高品牌競爭力及市場占有率；在保持產品內秀外美質量精湛的同時，不斷提升服務質量，注重充實品牌文化內涵，以增強消費者的信任感、安全感和企業的榮譽感。——質量規劃。寧煙的“九五”技改全面提高了產品的質量；ISO2000版貫標活動，為產品質量的再提升創造了強有力的條件。——產品線規劃。“大紅鷹”以高檔卷煙為身價定位，以此為指向，寧煙人相繼研發推出“大紅鷹”系列產品：經典品“大紅鷹”、精品“大紅鷹”、銀“大紅鷹”、紅“大紅鷹”、軟“大紅鷹”等。寧煙人規劃了不同系列產品的市場定位，使產品結構日趨合理并逐漸提升。——形象之鷹。“大紅鷹——新時代的精神”，概括了寧煙人百折不撓、永不滿足、奉獻愛心的形象風貌。“大紅鷹——勝利之鷹”，是對“新時代的精神”的現實化體現和有力延伸，它向大眾傳播的是寧煙人渴求勝利以及“從勝利走向勝利”的時代理念。新世紀新形象，寧煙人“大紅鷹”的品牌塑造，在方向準確的基礎上去表現品牌個性；從對品牌的整體形象打造逐步延伸到對品牌個性的挖掘。他們賦予品牌系列中每一個單品牌以個性的形象訴求，在細分市場的基礎上，滿足不同消費群體的不同需求。如紅色包裝“大紅鷹” 突出喜慶、吉祥氣氛，銀色“大紅鷹”展現時尚、前衛色彩等。——服務規劃。隨著企業銷售環境從“廣告力時代”向“營銷力時代”的過渡，寧煙也將服務工作從商家（各級煙草公司）、零售戶逐漸延伸到終端即消費者身上。正在實施的“大紅鷹會員俱樂部”營銷方案，將使“大紅鷹”真正“飛入尋常百姓家”。——策略規劃。經過連續7年的高速發展后，寧煙人看到了成績背后的不足。2002年，寧煙人著力聘請策劃公司對企業從生產到銷售的各個主要流程進行總結、診斷，最終策劃出適合企業實際的戰略計劃，以保證“大紅鷹”飛得更高、更遠、更長久。二、 品牌策略寧煙品牌建設的成功及由此導致的“大紅鷹”的騰飛，得益于寧煙人正確的品牌發展策略。如同其他成功的企業一樣，內部管理、技術改造、制度改革及企業文化建設等，無疑都是奠定品牌成功的強有力的基礎條件，然而除此之外，“大紅鷹”品牌策略的成功又有其獨到之處：觀念先行——敢于做品牌“寧煙精神”首先表現為“敢于發展”。“大紅鷹”的7年成長歷程最好地實踐了這種“敢于發展”的拼搏精神。“大紅鷹”的騰飛首先源于寧煙人“敢于做品牌”的勇氣和信心。1994年的寧波卷煙廠，欠稅近1個億，瀕臨倒閉的邊緣。困境的磨難并沒有讓寧煙人氣餒，恰恰相反，它成就了寧煙人心中的巨大渴望——“我們一定要有全國著名品牌！” 在危機形勢下，寧煙人發揚逆境中求生存的“新時代的精神”，毅然決定了“高起點”的發展模式——要做就做最好的！寧煙人審時度勢，抓住市場空檔，果斷向每盒10至20元高檔位卷煙出擊。終于夢想成真。“大紅鷹”剛剛誕生時，其年產量不過2882箱。當時業內人士根據全國高檔煙市場走勢判斷，認為“大紅鷹”至多做到2萬箱的規模，因為原料、市場、技術、管理等，都是限制其做大的“瓶頸”。可是，僅僅過了兩年，“大紅鷹”。2萬箱這道坎邁過去后，寧煙人又雄心勃勃地把“敢”的目標對準5萬箱、10萬箱。至今，敢于騰飛的“大紅鷹”成為了中國高檔卷煙市場一道亮麗的風景線。品牌傳播——大手筆鍛造在品牌傳播及形象戰略上，寧煙一向以大手筆著稱。通過“搶占至高點、選準切入點、尋求閃光點”的“三點戰略 ”，以大手筆、大大思路、大氣魄進行形象宣傳。1998年以后，企業開始擴大宣傳力度，進行大面積的廣告覆蓋，并不斷在實踐中探索，在探索中進步。如1998年與中央電視臺聯合舉辦“大紅鷹杯”全國青年歌手大獎賽、組建“大紅鷹藝術團”在全國進行百場巡回演出。企業還出資2000萬元人民幣舉辦“大紅鷹全民健身萬里行，支持北京申奧簽名”活動，車隊行程18000公里，歷經21省市，贏得全國500萬各界人士簽名。——選擇高層次、高品位、覆蓋廣、影響大的權威媒體作為主要宣傳陣地，從而形成國家級與省級、市縣三級宣傳網絡。“大紅鷹”是第一家煙草企業在香港鳳凰衛視推出形象廣告的品牌。另外，“大紅鷹”“飛上”高架橋、飛機、輪船、火車頭，也都是煙草廣告創新之舉。——開設專賣店。自1995年在寧波成立第一家專賣店始，至今已陸續在省內外裝修成立了160多家“大紅鷹專賣店”，以統一裝修、一致模式、連銷經營、規范服務的新面目出現在廣大消費者面前，以此為窗口，形成輻射全國的立體交叉的宣傳效果。——大規模贊助公益事業。8年來。先后向寧波慈善基金會捐資2000萬元；投資2億元建立“寧波大紅鷹職業技術學院”；向中國青少年基金會捐資1000萬元為西部地區千所希望小學建立“大紅鷹希望圖書館”；向山西河曲地區捐資200萬建立“大紅鷹流動醫院”；在南京大學、復旦大學等高校設立“大紅鷹獎學金”、“大紅鷹獎教金”等。顧客至上——營銷文化的方向“大紅鷹”為市場接受，是經過煙草公司、零售戶兩股“推力”及消費者一股“拉力”三種力量的綜合作用的結果。寧煙始終著力強化這三種力量的作用力。——面向煙草公司：1996年以來，寧煙較好地與煙草公司進行了溝通。召開了“大紅鷹卷煙評吸會”。一次性購車95輛，進行車體廣告裝修后贈送給各縣分公司進行訪銷配送，宣傳品牌。定期與各級煙草公司進行市場信息交流等。——面向零售戶：1998年以來，寧煙將服務工作從煙草公司進一步延伸到零售戶。幾年來，省內外共召開了3000多次零售戶座談會，累計評出了6000多人次的優秀零售戶、194個優秀網點，并評出一大批“大紅鷹銷售明星”等。強化了零售戶對寧煙的親和力。——面向消費者：設立客戶服務中心，開展客戶關懷。同時強化品牌附加值，通過不同形式的溝通與交流，鞏固與強化消費者對品牌的忠誠度。不斷完善營銷體系，加強企業與品牌的售后服務。正在運作中的“大紅鷹會員俱樂部”將會把品牌信息及服務真正做到每一個消費者身上，“大紅鷹”品牌忠誠度將會真正落地生根。“大紅鷹”騰飛不過7年，品牌建設之路仍是漫長而艱辛的。面對機遇與挑戰并存的復雜競爭環境，善于逆境中生存的寧煙人，有決心，有信心，有能力將“大紅鷹”這個充滿激情與生命力的品牌繼續做大做強！——資料來源：李宗勤、姚靜波 《東方煙草報》2002年7月12日 案例四： “芙蓉王”開發的成功要素湖南常德卷煙廠的高檔卷煙產品“芙蓉王”自1994年面世以來，在近8年時間里走上了一條迅猛而穩健的發展之路。不僅產銷量增幅迅速，,而且品質穩步提高,先后獲國際包裝裝潢設計金獎、中國城市十大品牌、消費者滿意產品、全國名優卷煙，2002年又被授予中國馳名商標。“芙蓉王”給企業帶來了可觀的經濟效益：截止2001年底，“芙蓉王”單品牌實現銷售收入113億元，實現稅利70億元。“芙蓉王”成為常德卷煙廠品牌的主要支撐和經濟的主要增長點。解析“芙蓉王”開發的成功要素，從幾個方面提供了品牌戰略的成功經驗：（一）“芙蓉王”品牌的成功要素之一：產品準確的定位和繼承創新，找準了市場的賣點和品牌的著力點。產品開發的準確定位是“芙蓉王”品牌成功的第一要素1995年“芙蓉王”推出之際，正是煙草“精品”、“極品”大戰風起云涌之時。那時問世的“芙蓉王”，經過幾年的大浪淘沙之后， “芙蓉王”成長為引領風騷的金子般品牌之一。其原因除了不斷整合企業的技術裝備和基礎管理，重要的一點就在于“芙蓉王”重視產品開發的準確定位。一是有正確決策的戰略定位作先導。“芙蓉王”推出之前，常煙班子做出了實施名牌戰略經營決策，制定了相應的名牌戰略中長期規劃。明確的戰略定位，統領了“芙蓉王”的發展走向。常煙人形成了集人、財、物之精華，傾科技、管理、生產之全力，生產培育“芙蓉王”品牌的共識，實現了優勢資源的整合。2001年，常煙成立戰略研究室和品牌管理委員會后，又將“芙蓉王”的品牌發展納入戰略管理的范疇。二是有明確的目標市場定位作依托。“芙蓉王”找準了市場的間隙和消費者需求的空間。市場的間隙是市場的盲點，也是市場的賣點。“芙蓉王”將其作為市場拓展的潛力所在，把“開發的目標鎖定于當時省內外還有一定市場余地的高檔煙市場。當時，開發這種“一擔谷才買得起一包煙”的高檔煙品，屬于冒險之舉，受到了一些批評和抨擊。但常煙人認準了“高風險可以帶來高回報”，執著地堅持開發，孜孜以求爭取成功，終于得到了市場的回報。三是有明確的產品價值定位作支撐。“芙蓉王”的開發中，既充分考慮滿足吸食者的感官愉悅享受，又注重對其帶給消費者精神層面的需求與滿足做出明確定位，即定位于成功人士煙，以“王者風范”作為訴求。“芙蓉王”在滿足消費者物質與精神雙層需求中，實現了“道具”與“工具”的統一。“芙蓉王”成為常煙企業的形象煙。繼承與創新是“芙蓉王”成功的基礎“芙蓉王”是對“芙蓉”牌香煙繼承基礎上的創新產物。“芙蓉”煙是七十年代常德卷煙廠出產的省內第一個甲級煙牌號，曾風行二十多年，留有“芙蓉出，常煙興”的濃墨重彩，后因種種原因銷量下降，但不少消費者仍對它一往情深。在“芙蓉”之后冠“王”，便是對“芙蓉”煙進行創新的一種昭示。“芙蓉王”是對“芙蓉”的有形繼承，而無形中又增加了產品與消費者的親和力。繼承與創新的有機結合，使“芙蓉王”的市場開發收到了事半功倍的效果。（二）“芙蓉王”品牌的成功要素之二：品質源于科技的領先和文化的支撐，提高了“芙蓉王”品牌的附加值和品質內涵。“芙蓉王”的工藝技術具有科技領先水平一是注重運用高新技術提高產品的科技含量。“芙蓉王”的開發從引進和運用國外先進經營理念開始。研制過程中，常煙先后從英國和德國請來煙草專家和配方大師，與他們進行技術溝通，請他們為產品設計出謀劃策。在生產中，不惜重金進口津巴布韋、巴西、加拿大的優質煙葉作配料；使用國際流行的香精香料用以突出卷煙的自然風味；在防偽包裝和計算機配方方面都注重運用高新技術成果與手段。常煙投資2億元引進國外先進設備，建成了以英、德、意等國先進的制絲、卷接包設備為主的封閉式精品車間，保證了“芙蓉王”高品質生產工藝的要求。全廠員工嚴格按ISO9000國際質量標準工作，實行質量否決一票制，以“一絲不茍，支支一流”的質量追求，精益求精地從事生產，保證了“芙蓉王”產品質量的穩定可靠。二是提高自主研發能力，創造品牌特色。常煙自1986年在全行業第一家建立科研所，到1999年成立技術中心以來，不斷引進高素質人才，加大