人力資源管理的核心內容-文庫吧

【正文】 的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。”(南朝宋劉義慶《世說新語言語》)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數”的正確選擇。二、千錘百煉，打造核心成員團隊發(fā)現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊(teams)。建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協調特征，通常可以產生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農經濟性質的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學術團體中，仍然普遍存在著決策權高度集中的現象。決策權高度集中，效率損失通常在所難免，資產流失的概率必然大大增加。明晰產權邊界，建立權力結構平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。同樣，在生產要素交易、生產作業(yè)、產品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與產品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質人力資本，建立高效率研發(fā)(Ramp。D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現創(chuàng)新的必然選擇。三、鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現在產品開發(fā)、性能改進和生產成本節(jié)約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學習活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。 在鍛煉與培訓過程中，更應該注意成本—收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產權關系確定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證，就可以放任“馬太效應”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十分把握，那么，就應該在強化人力資本產權關系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。投資“關鍵少數”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權實現機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。四、有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力按照人力資本產權理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權利主體(包括所有權主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產生努力工作的動力。激勵根源于需要。當行為主體的需要未滿足時，就會出現心理緊張，進而在身體內產生內驅力，去尋找能夠滿足需要的目標。目標一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復雜。“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件或機會主要包括：(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權、管理權；(3)進修、提高業(yè)務水平；(4)確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；(5)發(fā)揮潛能、實現個人價值。五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數”成員團隊對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(K．Lewin)。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E(個人的“場”)的函數：B=f(P，E)。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發(fā)現，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數年流動一次，一生流動7～ 8次是合理選擇。“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時，不斷發(fā)現、引進優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個基本假設就是，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業(yè)規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用。 人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。 當對其人力資源無法進行適當地規(guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。 如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。 為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。 要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。 許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業(yè)對你來說是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調查發(fā)現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。” 新雇員進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信