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【正文】 比如，在推銷工作上，拙于溝通的人，如果他周圍的人都是口風(fēng)碩健的人，那么，他無論能力多高強(qiáng)，他永遠(yuǎn)注定吃癟的。這可以給予他們面對(duì)此問題的動(dòng)機(jī)。這些人習(xí)慣于你對(duì)他們的工作成就的贊美，現(xiàn)在你的稱贊或鼓勵(lì)卻因于他們?cè)跍贤ㄉ霞记傻母倪M(jìn)，這會(huì)令他們感到訝異。那些沉默寡言的員工，他們所以沉默，因?yàn)樗麄兿嘈懦聊切袆?dòng)的正確方式－－可能是你最容易來加以改善的一類人。因此，理所當(dāng)然地，他們被你雇用到的只是能力，而此種情形可能使他們?cè)诮M織內(nèi)的任何層級(jí)上，均與其他工作人員保持了一段陌生的距離。 這類人通常從來未曾學(xué)習(xí)過人際關(guān)系的技巧。一、對(duì)員工狀況的分析大多數(shù)人忽略了：不同職位的人需要用不同的溝通方式。第五節(jié) 人員溝通在商業(yè)活動(dòng)中，最棘手的工作就是管人，而人卻又是商業(yè)活動(dòng)的主體。企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因?yàn)檫@種個(gè)性的人較難與人和睦相處，往往還會(huì)擾亂工作場(chǎng)所的氣氛。 (11)生活習(xí)慣。對(duì)人態(tài)度必須誠(chéng)懇、和藹可親，運(yùn)用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才較容易促使事情成功。 (8)求知欲望。 (7)創(chuàng)新觀念。 某些技術(shù)方面的專才，雖然能夠在其技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮，卻并不一定完全適合擔(dān)任主管干部的職位，所以企業(yè)對(duì)人才的選用必須從基層開始培養(yǎng)干部，經(jīng)過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。 (4)團(tuán)隊(duì)精神。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷的自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。第十二條： 當(dāng)一個(gè)員工處于非被辭退不可時(shí)的處境，他希望能真誠(chéng)、莊重地跟他說明理由， 不要用欺騙的理由或隨便給一張通知紙條就算了事。反之， 不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)， 而給予相同的待遇。第六條： 許多人喜歡感覺到他每日的工作對(duì)別人有所幫助。第二條： 一般人都希望別人因他有貢獻(xiàn)價(jià)值而歡迎他去工作，而非因同情而施舍或賞給他一碗飯吃。前方作戰(zhàn)的陸、海、空軍是屬于執(zhí)行人員，而后方聯(lián)勤部隊(duì)則屬參謀勤務(wù)人員，任何作戰(zhàn)(如何管理活動(dòng))必須有前方及后方的配合，方能得勝，所以管理人員必須掌握各種人事的處理工作，包括員工關(guān)系，顧客關(guān)系，社區(qū)關(guān)系，政府關(guān)系，金融關(guān)系，股東關(guān)系， 及供應(yīng)商關(guān)系。的管理者為浪費(fèi)資源的殺雞用牛刀者，假使他的上級(jí)主管繼續(xù)讓這種無效的人當(dāng)管理者， 則該機(jī)構(gòu)的惡運(yùn)必指日可待。假使愈多人接受這種事實(shí)，則許多管理上的難題將會(huì)自然而然地消失，因?yàn)槿肆?尤其人的腦力)潛能的發(fā)展勘為巨大，幾乎可以說無限大，人類之所以會(huì)異于一般禽獸，而為萬物之靈，也是完全得力于人力的發(fā)展。事實(shí)上，基層人員常常無法自動(dòng)自發(fā)。人們常常說某某機(jī)構(gòu)組織散漫，大而不當(dāng)，就是指最高主管人員對(duì)其屬下人員失去控制，毫無效果可言。控制措施可分兩大類，第一為組織結(jié)構(gòu)，第二為人員督導(dǎo)。 主管人員借用部屬力量的方法可簡(jiǎn)分為二，第一為計(jì)劃，第二為控制。零售、批發(fā)及貿(mào)易業(yè)的企業(yè)應(yīng)如此，制造、金融、及保險(xiǎn)企業(yè)亦應(yīng)如此；政府行政、軍事、教育及醫(yī)療機(jī)構(gòu)更應(yīng)如此。 管理人員要善于發(fā)現(xiàn)管理組織中的拔尖人物，以他的優(yōu)秀成果作為動(dòng)力，促進(jìn)新才能的產(chǎn)生。每個(gè)組織要把重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)人才和使用人才上。所以，有人說，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因?yàn)樘觳湃宋锂吘故巧贁?shù)。 他的碑文寫道： 這里字葬著一個(gè)人， 他擅長(zhǎng)于把那些強(qiáng)過自己的人， 編織到 為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)中。牟尼說，人員組織管理就是為達(dá)到共同目標(biāo)而設(shè)立的一種人類聯(lián)合的形式。第五級(jí)：自我實(shí)現(xiàn)的需要，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)了解員工不同層次的需要所要講的是一位管理者從事管理的開始, 良好的開端往往能收到意想不到的效果, 管理的方式能決定企業(yè)的生與死。激勵(lì)要素, 來滿足員工的不同需要:第一級(jí)：生存需要，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。然而，事情并不那么簡(jiǎn)單，須知，一切的經(jīng)營(yíng)管理法則，都離不開人性因素。然而，至今在許多公司所謂 意見溝通只不過是停留在布告欄上或管理政策上而已。同樣，溝通在商業(yè)活動(dòng)中也居于極其重要的地位，作為一個(gè)企業(yè)或公司領(lǐng)導(dǎo)管理者如果不能對(duì)下屬或員工進(jìn)行行之有效的溝通，了解員工的需求，吸取職員的優(yōu)點(diǎn)和特長(zhǎng)，那么，這個(gè)管理者起碼是個(gè)不稱職的管理者，或者說不應(yīng)該是個(gè)管理者。另外，不要讓離職員工覺得你要他編造一些關(guān)于公司的美好故事；更不要讓面談成為揭人瘡疤的地方。3. 安排足夠時(shí)間供離職員工暢所欲言，記得適時(shí)保持沉默，讓離職員工有時(shí)間可以思考。然而，你有沒有想到要做一個(gè)正式的離職面談？ 「工程管理評(píng)論」（IEEE Engineering Management Review）雜志報(bào)道，離職面談對(duì)公司有利，除了可以得到離職員工的回饋，讓公司成長(zhǎng)外，同樣也傳達(dá)出公司重視員工意見的訊息。一些外國(guó)公司培訓(xùn)中經(jīng)常有一句話，Alwayssolution,Neverexousc，即永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人。對(duì)人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會(huì)淪為紙上談兵。對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測(cè)、分析、溝通并制定計(jì)劃、采取措施解決企業(yè)的根本問題上面。每個(gè)個(gè)體都有其強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，甚至盲點(diǎn)，如果管理一直停留在以人為本、人盡其才等籠統(tǒng)的口號(hào)上，那么管理成為一句空話?，F(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢(shì)：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主要的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡(jiǎn)單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個(gè)角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對(duì)管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗(yàn)管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。當(dāng)公司需要解決方案時(shí)，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。內(nèi)部沖突與摩擦。 人事經(jīng)理面對(duì)以下的問題：人才短缺以及人才流失。 麥肯錫公司屬私人股份制的有限責(zé)任公司，全部股權(quán)歸近600名現(xiàn)任董事所有。他們?cè)诋?dāng)?shù)仄赣?、培養(yǎng)優(yōu)秀的本地人才，使之能夠逐步擔(dān)當(dāng)公司的業(yè)務(wù)重任。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)展開。對(duì)于思科的忠誠(chéng)就像我對(duì)太太的忠誠(chéng)一樣，是終生的。 得知了這個(gè)消息向他賀喜，吳亦兵突然間對(duì)我說：“你應(yīng)該寫寫我的妻子，她為我可是作出了很大的‘犧牲’。在組織人員時(shí)不僅注意到他們的工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不同學(xué)歷背景人員的組合。在組織項(xiàng)目小組時(shí)，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，公司內(nèi)部采用招標(biāo)的辦法，吸引對(duì)項(xiàng)目最感興趣的員工來報(bào)名，而且項(xiàng)目經(jīng)理人員會(huì)向新參加的人員傳播經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。很多公司做到一定階段后，知識(shí)的快速積累與增長(zhǎng)很難實(shí)現(xiàn)，這就制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。比如針對(duì)中國(guó)企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計(jì)。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀(jì)的明星職業(yè)。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財(cái)富，也“預(yù)支了”下一輩的財(cái)富。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。有許多因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對(duì)于企業(yè)并非是最好的項(xiàng)目，也就是說，這個(gè)項(xiàng)目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮?，而被放棄。麥肯錫最注重方案實(shí)施，在承接一個(gè)項(xiàng)目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計(jì)出整套方案，而后還要參與推進(jìn)實(shí)施。在解決他承擔(dān)的那個(gè)問題同時(shí)也掌握了公司解決問題的辦法。 比如在每個(gè)項(xiàng)目小組中，一般有2～3人，不會(huì)全部是新的成員，項(xiàng)目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗(yàn)的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗(yàn)為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗(yàn)，并勝任所承擔(dān)的項(xiàng)目？ 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個(gè)核心——“導(dǎo)師制”，即員工的培訓(xùn)過程。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有許多共同的經(jīng)濟(jì)規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問題解決方案完全是量體裁衣。對(duì)于處在不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的國(guó)內(nèi)企業(yè)，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。至1999 年，北京、上海地區(qū)80％的客戶是中國(guó)的客戶，包括國(guó)營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國(guó)內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)間并不算長(zhǎng)。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品”—— 企業(yè)問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。 “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功 主持人：在咨詢業(yè)，麥肯錫享有很高的聲譽(yù)但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。據(jù)我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會(huì)非常好主動(dòng)離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理，如美國(guó)運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了老板；另外一種是被請(qǐng)出局。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實(shí)際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。麥肯錫人力管理制度十分獨(dú)特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20～30名。從麥肯錫內(nèi)部人員的選拔與培訓(xùn)，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導(dǎo)師制”的經(jīng)驗(yàn)傳授，麥肯錫的用人之道，為國(guó)內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提供了借鑒。 在采訪麥肯錫中國(guó)公司新任董事吳亦兵先生時(shí)，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業(yè)獲得成功的秘密。 空缺職位及其對(duì)從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達(dá)到每一位雇員。主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化――換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對(duì)下屬人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用“人事”功能來幫助雇員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對(duì)你來說是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會(huì)需求的。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。在這一過程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。 成功地完成任何一項(xiàng)工作都不僅僅需要?jiǎng)恿Γ€需要一定的能力。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭(zhēng)的增加和市場(chǎng)份額的減少。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長(zhǎng)。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，許多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。“流水不腐，戶樞不蠹”。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話”連篇。另一位是卡茲(Katz)。一位是心理學(xué)家勒溫(K．Lewin)。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：(1)獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；(3)進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；(4)確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；(5)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜。激勵(lì)根源于需要。四、有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過市場(chǎng)交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。常對(duì)他們說：你行!你能做到!你一定會(huì)成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。三、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要條件。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國(guó)有壟斷部門、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。二、千錘百煉，打造核心成員團(tuán)