人力資源管理的核心內容doc(已改無錯字)

　　

【正文】 ，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。其二，從人員的培養上，麥肯錫在咨詢業中可謂有先得之秘。除了嚴格的聘任篩選外，比如麥肯錫內部每周安排員工培訓一次，教導麥肯錫的理念、案例講授、業務技能培訓，培訓過程中采取導師制，實行一對一的教導等。在組織項目小組時，對于每個項目，公司內部采用招標的辦法，吸引對項目最感興趣的員工來報名，而且項目經理人員會向新參加的人員傳播經驗。麥肯錫非常重視內部員工之間經驗的傳播。這使得每一個在麥肯錫工作的人都會在較短時間內獲得最有益的實際操作經驗，并迅速地勝任工作。 咨詢公司發展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。在組織人員時不僅注意到他們的工作經驗，還要注意不同學歷背景人員的組合。我希望，國內咨詢公司的發展日趨成熟，走向國際。 采訪后記 當朋友告訴我，吳亦兵是麥肯錫最年輕的董事時，我懷著一種好奇，去拜訪了這位同齡人。湊巧的是與吳亦兵見面的第二天，他即將飛回美國達拉斯，迎接他的第二個baby出世。 得知了這個消息向他賀喜，吳亦兵突然間對我說：“你應該寫寫我的妻子，她為我可是作出了很大的‘犧牲’?！泵柶涔剩瓉韰翘c吳亦兵是大學同學，一起赴美留學后，吳太太專業學醫成績出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學醫學博士后學位，但她畢業后拒絕了多家大公司的邀請，安心作起了家庭主婦。其實，把愛作為事業支點的人并不少見。前不久結束訪華的思科總裁錢伯斯先生答記者問時，也有同樣表現：“你問我從思科離開后會去哪家公司？我告訴你，我不會再去任何一家公司。對于思科的忠誠就像我對太太的忠誠一樣，是終生的?！庇浀卯敃r這句話贏得了滿堂的掌聲。 吳亦兵與錢伯斯，他們事業的成功源于愛的相伴與支持，這種幸?？峙抡抢习鍌兛释豢汕蟮陌?。 附：麥肯錫公司簡介 歷經七十余載的發展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000名員工。截至1999年底，公司六成以上業務在美國以外的國家和地區展開。 麥肯錫公司專業為企業總裁、部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利性機構以及政府高層領導就其關注的管理議題提供咨詢服務。麥肯錫公司咨詢服務的最大價值在于從企業最高管理層的角度出發，將發展戰略與實際情況有機結合，制定建議方案，協助客戶實施，從而成功地提高經營績效。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業咨詢顧問組成。他們在當地聘用、培養優秀的本地人才，使之能夠逐步擔當公司的業務重任。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團隊擁有來自70多個國家的5200多名咨詢顧問。他們均畢業于國際著名學府，絕大多數人同時擁有知名學院的工商管理碩士和博士學位。具有理工學和其他學科專長的人員比例亦正在增長。 麥肯錫公司屬私人股份制的有限責任公司，全部股權歸近600名現任董事所有。這種由公司內部咨詢人員升任董事并持有股權的組織形式確保了公司的決策不受外來股東利益的影響，亦不受母公司的左右。 怎樣作一個合格的人事經理經過近二十年的發展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進入深入、務實、操作、開發階段。而作為履行企業人力資源管理職能的人事經理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰。 人事經理面對以下的問題：人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是各類企業存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業雪上加霜。激勵乏術，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內部沖突與摩擦。問題使各類企業老總們焦頭爛額，然而，當他們將目光轉向辦公會上的人事經理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。尷尬的人事經理被人看成這樣的形象：缺乏創造性，只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析；萬金油，不懂業務，管理憑經驗，不懂管理技術以及計算機技術等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規避法律風險，難以保護公司的利益；缺乏危機處理手段。人事危機有時會成為公司的最大危機。當公司需要解決方案時，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業務，難以起到支持業務發展的作用。對突發性事件缺乏預見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會輕易收回。如果人事經理不了解員工狀況，沒有預見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被炒魷魚了?，F代人力資源管理表現出如下的發展趨勢：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經理，其主要的職責已不是從事日常性人事關系協調而是為企業發展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務管理轉向全方位的、深入到企業每個角落的人的潛能開發；由事后控制轉向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理人是否勝任的主要標準；規范化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。對人事經理的要求包括：有素養，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優秀的經理人在短時間的面談后，即能激起應聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。研究個體，掌握提高管理技術水平，針對問題，解決問題。每個個體都有其強項、弱項，甚至盲點，如果管理一直停留在以人為本、人盡其才等籠統的口號上，那么管理成為一句空話。掌握管理技能，變例行事務為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術的貧民窟，不懂業務，不懂計算機操作，不懂管理技術。如果你不能制訂行動計劃，幫助業務部門解決問題，或向高層管理人員提出建設性建議，那么，人力資源部門及人員就不會有威信，當然也發揮不了太大的作用。懂得重點管理原則。對日常事件能授權則授權，而把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通并制定計劃、采取措施解決企業的根本問題上面。掌握管理標準化技術，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。對大多數企業來說，第一、第二層次即企業人力資源戰略及人事規章制度已經相當完善。但由于沒有標準化的操作流程，管理規章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現象。對人事經理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會淪為紙上談兵。永遠尋找解決方案，不要怨天尤人人力資源管理是一個復雜的管理課題，各企業都有自己的不同 問題，新的問題會不斷出現。管理的實質就是尋找解決方案，并予以實施。發現問題、尋找解決方案，是人事經理提高自身管理素質并推動企業管理水平不斷提高的最重要途徑。一些外國公司培訓中經常有一句話，Alwayssolution,Neverexousc，即永遠尋找解決方案，不要怨天尤人。但愿它成為企業人事經理人的座右銘，時刻提醒人事經理人不要忘記自己的職責：為企業人、財、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。向離職員工請教「我要辭職了?！巩斈懵牭絾T工向你說這句話時，你在想什么？很多主管會擔心是否能再找到合適的候補人選，以及新僅員工需要的訓練等。然而，你有沒有想到要做一個正式的離職面談？ 「工程管理評論」（IEEE Engineering Management Review）雜志報道，離職面談對公司有利，除了可以得到離職員工的回饋，讓公司成長外，同樣也傳達出公司重視員工意見的訊息。執行離職面談的原則是：1. 了解面談的目的是盡量得知為什么員工要離職，然后針對這些原因改進，防止流失更多員工，所以面談不應該草草結束。2. 面談地點應該具有隱私性，而且談話不會被打斷。你的目的是向離職員工學習，所以找一個雙方容易溝通的地點，讓離職員工可以無拘無束地談論。3. 安排足夠時間供離職員工暢所欲言，記得適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。4. 讓離職員工感受到你的真誠。如果他覺得你只是在做一件例行公事，你不會得到有價值的回饋。另外，不要讓離職員工覺得你要他編造一些關于公司的美好故事；更不要讓面談成為揭人瘡疤的地方。5. 面談應以開放性的問題為主，讓員工能夠依照個人經驗回答，避免問太籠統或具引導性的問題。在員工離開前，別忘了從他們身上獲得一些啟發。人事管理經驗談人際交往的前題就是與人溝通。同樣，溝通在商業活動中也居于極其重要的地位，作為一個企業或公司領導管理者如果不能對下屬或員工進行行之有效的溝通，了解員工的需求，吸取職員的優點和特長，那么，這個管理者起碼是個不稱職的管理者，或者說不應該是個管理者。 在哈佛案例教學里，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業界的高層管理藝術。況且在現今這個商業社會里最注重的就是員工意見溝通、員工意見溝通這一詞匯現已被擴充為公司上下意見溝通。 這是因為真正的意見溝通是雙方向的，如果管理階層和員工之間無法以面對面的方式來融洽地進行交換意見，那么意見溝通是不可能收到任務效果的。然而，至今在許多公司所謂 意見溝通只不過是停留在布告欄上或管理政策上而已。 人才的培訓是出于公司的需要，然而如何培訓，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者羅致人才的重點。 一個剛上任的企業高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時間內使所管轄的部門脫胎換骨。然而，事情并不那么簡單，須知，一切的經營管理法則，都離不開人性因素。第一節 人是企業的靈魂無論是在工廠、企業。哪一個單位都離不開人，從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理學應該從人入手。而管理者則可以采用下面?quot。激勵要素, 來滿足員工的不同需要:第一級：生存需要，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫療檢查、娛樂等。 第二級：安全需要，如享有優先股權、保險、職業穩定、口頭承諾和書面承諾與晉升。第三級：歸屬需要，如邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務小組、有機會成為委員會成員、成為俱樂部組織成員、工作輪換。第四級：自尊需要，如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務。第五級：自我實現的需要，如帶薪休假、領導項目任務小組、受教育的機會、承擔教學任務、承擔指導任務了解員工不同層次的需要所要講的是一位管理者從事管理的開始, 良好的開端往往能收到意想不到的效果, 管理的方式能決定企業的生與死。第二節 人事管理從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才。也就是說，管理的基本精神，就是要最大限度地發揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到公司的目標的方向發展。美國通用汽車公司前副董事長詹姆士牟尼說，人員組織管理就是為達到共同目標而設立的一種人類聯合的形式。另一位美國大富豪安德魯 納基是一個擅長于人員組織管理的實業家。人們把他的豐富的人員組織管理經驗和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。 他的碑文寫道： 這里字葬著一個人， 他擅長于把那些強過自己的人， 編織到 為他服務的管理機構中。 管理人員的責任是要全力實現企業的目標, 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責任。管理組織具有強大的威力能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人組織成一個有共同目標的、相互協調的整體。 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術和，而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。所以，有人說，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因為天才人物畢竟是少數。但是，好的組織管理可以使普通人發揮出天才人物的才能，可以使每個人發揮出比他個人的才能更大得多的能力，也可以使每個人的弱點減縮到最小程度。所以，管理組織要創造出充分的條件，使每個人的能力和積極性都最大限度地發揮出來。管理組織還要有利于增強和激發每個人的才能。每個組織要把重點放在發現人才和使用人才上。 因此，每個組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神，使每個人的才能不停留在原有水平上，而是不斷發展和不斷增強。管理組織的功能不只是協調各成員的能力， 因為協調畢竟還是消極性的；管理組織還要促使各個成員有上進心，不斷打破舊的協調狀態，進入新的和更高的協調狀態。如果使管理組織單純地局限于協調狀態，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協調，那就不能促進各成員的上進心，而這是不利于其成員的提高和成長的。 管理人員要善于發現管理組織中的拔尖人物，以他的優秀成果作為動力，促進新才能的產生。管理人員還要善天發現管理組織中的所屬成員的缺點和弱點，創造條件克服或抑制這些弱點的發展。由此可見，管理組織不只是聚集各個成員的能力的機構，更重要的是要使整個組織的力量大大超過原有的個人的能力的總和。 第三節 管理之道在于借力管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標及員工個人的福利目標，若有余力，尚應達到社會公眾利益的目標。零售、批發及貿易業的企業應如此，制造、金融、及保險企業亦應如此；政府行政、軍事、教育及醫療機構更應如此。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主