某集團管理模式與公司治理結構報告(已修改)

　

【正文】 報告結構 一、項目工作回顧 二、新和成現有業務診斷 1）企業的歷史沿革及遠卓對新和成發展的理解 2）企業診斷（遠景目標 \戰略定位及戰略 \企業文化 \領導風格 \組織 \人力資源 \運營體系） 三、新和成發展戰略與改善建議框架 1）新和成發展戰略 2）新和成集團管理模式與公司治理結構 3） 新和成組織建議框架 4） 新和成人力資源建議框架 5） 新和成運營體系改善建議框架 6） 戰略計劃 （ 討論 ） 1 新和成集團管理模式改善框架性建議 新和成公司治理結構的框架性建議 新和成集團管理模式與公司治理結構 2 ? 集團管理模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，以及其具體體現在通過各職能部門的設置和集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容 集團管理模式的概念的理解 集團管理模式的選擇原則 ? 采取何種集團管理模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應，否則將會出現“集而不團”的現象 ? 采用何種管理模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力等方面，脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強 集團管理模式的選擇依據 遠卓對集團管理模式的理解以及對集團管理模式的選擇原則和選擇依據的建議 3 集團控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行 控股管理定義 控股管理在歐美流行的原因 定義 ? 控股管理是一種分權化的管理模式 ? 控股公司側重于戰略化的資本運營 ? 以產權為紐帶的、具有獨立法人地位地子公司具有相對的獨立性 ? 控股公司本身具有強大的增值能力 價值 在日益變化的經營環境種，運用分權化的控股模式，可以使： ? 控股公司本身從事務性和運營性工作中解脫出來，將資源和精力集中于戰略管理和集團價值管理 ? 子公司保持相對的獨立性，以增強靈活性和創新能力，同時通過高效的協調機制和監控機制保持集團整體戰略的實施 ? 解決家族經營和專業化管理矛盾的需要 ? 大型公司減少管理層次的需要，以使子公司充滿活力 ? 國有資產管理的需要，控股管理層成為政府和國有企業之間的緩沖器，保護企業專業化經營，或保護企業在市場壓力下有時間重組，避免立即進入破產程序 4 良好的集團控股管理模式的精髓是追求大企業的規模和小企業的靈魂 大企業 小企業 資源分配 市場覆蓋 多元化 變革能力 靈活性 反應速度 學習新事物 簡潔管理 團隊精神 無邊界組織 缺點 優點 優點 缺點 優點 資源分配 市場覆蓋 多元化 變革能力 靈活性 反應速度 學習新事物 簡潔管理 團隊精神 無邊界組織 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 大企業的規模，小企業的靈魂 5 集團控股公司根據不同的特征可以有諸多類型 ?國有控股 ?家族控股 ?員工控股 … ?原型控股 ?再造控股 … ?財務型控股 ?戰略型控股 ?操作性控股 … ?最高管理層控股 ?中間管理層控股 … ?工業控股 ?金融控股 ?能源控股 … 按功能定位 按所有者 按行業歸屬 按管理層級 按成立形式 6 集團控股公司必須在三個方面奠定扎實基礎 ? 控股公司必須有所為和有所不為。因此，控股公司必須基于明確的發展戰略決定其核心功能。同事，必須進行精簡，通過高效的運作而成為價值創造者 ? 控股公司必須保持各級子公司或業務單元的“集而又團”。而這必須通過清晰高效的管理機制、管理工具、管理流程來實現。同時，還可以充分拓展母子公司集權分權的自由度，以保證公司持續的活力和盈利能力 ? 控股公司本身必須保持完善的治理結構。同時，控股公司必須通過完善的治理結構來實現對各級子公司的監控。這就必須優化董事會和高管層的制衡機制，提升董事會決策能力，從根本上保證出資者利益和企業價值最大化 功能定位 管理模式 治理結構 成功的控股管理 7 集團控股公司有三種典型的戰略定位 財務導向型 戰略導向型 運營導向型 ? 金融資本的資本運營 ? 財務整合和盈利管理 業務范圍 ? 資本運營和產品經營并重 ? 戰略計劃和監控執行 ? 產業資本的產品經營 ? 戰略管理和運營管理 組織結構 控制程序 價值重心 行業類型 例證 ? 總部具有財務、法律和投資者關系等職能 ? 更多職能在子公司 ? 控股公司組織規模小 ? 小而少 ? 只關注財務指標和結果 ? 股東價值 ? 一般為多元化經營，業務關聯性不強 ? 華僑城 ? United technologies ? 總部具有戰略、 HR、 法律和財務部門等職能 ? 更多職能在子公司、并適當共享服務 ? 控股公司組織規模適中 /小 ? 有限的、季度性的 ? 集中于戰略監控和財務評估 ? 方向性的 KPI ? 企業價值和核心能力 ? 高速變化、快速變化或競爭激烈 ? 西爾斯 ? 通用電氣 ? 總部強大的中心職能部門，共享服務部門，如營銷或研發 ? 控股公司組織規模交大 ? 廣泛的、頻繁的 ? 集中于運營指標和財務指標 ? 常用全面預算和 BSC ? 市場份額、利潤和競爭優勢 ? 成熟產業、穩定的經營環境，同事業務關聯性強 ? 西門子 ? 寶潔 8 下列因素決定了集團控股公司的功能定位 共享性 集團性 經營戰略 總部價值 技術性 ? 是否存在著跨產品、客戶和渠道的協同效應 ? 是否需要培養較強的核心能力或品牌等 ? 各業務單位是否具有交大的自主權文化或能力 ? 是否所有的業務單位都采取共同的競爭戰略 ? 增長的主要動力是否主要來自于收購 ? 外包業務 ? 資本運作能力 ? 戰略計劃和執行能力 ? 運營能力（如物流、生產等） ? IT， 如 ERP/SCM的應用程度或遠程外包中心 財務導向 戰略導向 運營導向 9 無論選擇何種功能定位，追求股東價值的最大化都應該是集團總部的主要目標 總部目標 職能 具體活動 股東價值 最大化 制定 /形成公司 業務組合 為集團制定戰略方向和前景 挑戰 /批準部門戰略 購并 /拆分業務 分攤資本并批準主要投資 組織結構設計 加強行業業務 組合業績 挑戰 /批準主要決策 監管部門業績 選擇并激勵高層管理隊伍 提出改善方案 協調關鍵界面 /確保協同效應 提供職能指導 提供共享服務 管理成本和 財務可能性 建立資本結構 建立風險政策 提供總體財務管理 管理外部環境 與股東和金融市場溝通 管理與立法者關系 公司各部門的職責性質分工不同 總部各部門的職責性質基本類似 10 集團控股公司應該成為價值的創造者而不是破壞者 控股公司存在的意義在于可以充分發揮其價值創造功能。然而，從實際情況看，不少控股公司非但沒有創造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整個集團的價值 破壞價值 創造價值 控股公司 ? 決策影響 ?如失誤或緩慢 ? 管理失控 ?集而不團 ? 總部優勢 /資源 ?與業務單元不匹配 ? 整理結構不建全 ?內部人控制 ? 評估指標片面 ?誤導業務單位經營活動 ? …… ? 制定明確的集團發展戰略 ? 指導子公司改善經營業績 ? 開發新產業和新業務，以持續增長 ? 健全管理系統和程序 ? 增強集團內的協同效應 ? 培育、積累核心能力和戰略性資源 ? 形成統一的經營理念和企業文化 ? …… 11 公司總部 的角色 BU 財務導向型 戰略導向型 操作導向型 BU BU BU BU BU BU BU BU 戰略計劃 資本和財務 經營運作計劃 業績和人力資源 ? 審查戰略計劃 ? 審查和批準戰略計劃 ? 直接從事領導戰略計劃 的開發 ? 提供每項業務所需資金 ? 審查和批準主要項目開支，分配資金 ? 指導每個主要資本項目 的準備工作，為項目安 排落實資金 ?審核整體的財務目標 /結果 ? 確定財務目標，考核財務和經營業績 ? 確定詳盡的財務和經營 目標，考核整個業務的 業績 ?為每項業務選出首席執行長官（ CEO） ? 選派總經理，追蹤 和開發管理人才 ? 選派總經理，直接參與 詳細的考核和提拔 不同功能定位的集團控股公司，集團總部的功能有著明顯的區別 12 ? 但是作為公司總部，都應精干高效，為此許多公司均采用結構化的流程，快速分清總部與下屬業務單元的職責，以使公司總部集中精力處理關系公司長遠發展和一些各業務單元可以共享的業務 行動 控股公司的職能 該行動對公司總部是否關鍵？ 該行動是否針對業務單位？ 是否達到規模效應？ 需要該職能嗎？ 否 否 否 否 置于總部權限圍 （如公司戰略） 置于下屬業務單位 （如營銷） 置于共享服務 （如：廣告 /推廣） 置于業務單位 （如：維修） 削減 業務單位外包 （如：培訓） 是 是 是 該行動對業務單位是否關鍵 是 是 否 13 示例 :某總部以及各職能部室的使命 總部暨控股層的使命 ? 以高效精簡的總部機構把握整個集團的發展方向；調整組織結構和優化資源配置；通過有效管理程序和變革舉措提高下屬業務單元的業績；招聘及培訓優秀管理人才 行政部使命 ? 作為集團管理層的行政和公關部門，負責集團內外的綜合性協調和支持工作 審計部使命 ? 依照國家法律、法規和政策以及本公司的規章制度，對本公司及所屬單位的財務收支及經濟業務活動的真實性、合法性、合規性進行獨立內部審計 海外運作部 ? 協助戰略發展部制定海外發展的戰略布局 ? 推動集團在海外的公關活動，塑造集團的整體形象 ? 為業務單元的海外發展及協同效應的實現提供支持 物業管理中心 ? 統一負責集團內所有非經營性的房地產的購買租賃及出售的事務 ? 統一負責集團的物業協調及管理服務 戰略發展部使命 ? 制定公司的整體戰略 ? 推動公司國內外業務的發展合調整 ? 對投資項目進行論證并提出意見 ? 推動整個集團信息系統的建立 ? 推動下屬企業進行重組和改革 財務部使命 ? 制定公司財務目標、政策和規范 ? 負責財務戰略和行動計劃，協助完成公司績效目標 ? 對公司提供全面的會計及財務指導及服務 人力資源部使命 ? 制定公司人力資源戰略及實施計劃 ? 協助公司對人力資源進行開發、培育和優化配置 ? 建立和完善與人才戰略相配套的激勵和制約機制 14 子公司的責任定位有以下幾類 定義 責任 特征 ? 從事某些具體業務，進行生產 /銷售 /研發等具體經營 ? 不同業務型公司間縱向 /橫向 /獨立 ? 集中管理統一使用某種資源設立 ? 對內 /外服務 ? 入進出口公司 /財務公司等 ? 集中各業務公司之間能共享的價值鏈，充分利用固定資產和人力 ? 如機械維修 /物流 ? 利潤中心或是投資中心 ? 成本中心或利潤中心 ? 成本中心或費用中心 業務型公司 職能型公司 專業服務型 投入 利潤和資本聯系 產出 投資中心 投入 有聯系 產出 利潤中心 投入 有最優關系 產出 成本中心 ? 一切利潤中心的特征 ? 有資金權 /投資權 ? 考核投資回報 ? 投入 /產出，貨幣量化 ? 投入配比產出 ? 考核利潤 ? 投入貨幣量化，產出物理量化 ? 單位產出最優投入量 ? 考核費用和相關活動效用 15 通過業務優化，集團控股公司將資源優化配置到具備遠景和核心競爭能力的行業和企業