贏在執行力-hr貓貓(已修改)

　

【正文】 第一篇：《贏在執行力》HR貓貓贏在執行力前言:相信所有人都深有同感：許多企業常常是策略、愿景一大堆，議而不決，光說不練，流于“口號”管理，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也不會把目標、執行方法列出時間表，更沒有根據執行的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常是粗而不精，只是按照一些基本的規章制度程式化地進行。在執行力差的組織里，員工對于哪些事情該做，哪些事情不該做；哪些事情必須全力以赴干好，哪些事情是左右逢源一般處理；近期要干什么，中長期要干哪些—對這些完全沒有概念。這樣的企業，必然患上“組織末梢神經麻痹癥”企業領導者方面，執行的典范當然是通用電氣前總裁杰克/韋爾奇、IBM前總裁郭士納；員工方面，執行的典范當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文。幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚了一種忠誠、敬業的美德，但我們寧愿認為它倡導的是一種執行力和執行文化。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西來在哪里，他只知道自己唯一要做的事是進入一個危機四伏的國家并找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到目標。第一篇，三分策略、七分執行：什么是執行力一、執行力的精髓執行力，就是企業組織完成任務的能力。執行，是在人性的基礎上，建立科學的運作流程同時，設立目標與評估標準明確獎懲規則，透過組織結構內外部的檢查互動，推進人員的獎優罰劣及優升劣汰，提高執行的速度與品質，確保目標的完美達成。對執行的解釋：1）執行的核心，是目標的完美達成的細節過程； 2）執行效果以速度與品質為衡量標準； 3）人員是執行的中樞神經；4）人員的評估以組織為平臺（只維護一小部分人利益的組織，不可能具備抗擊風險與打擊的能力，根本就沒有競爭力）；二、執行力的結構分解執行的三個層次1）最高執行者（最高管理層）：作為最高管理層首先是一個決策者，需要做好分析和決斷工作，之后還要制定制度和措施；而從執行這個角度，最高管理者還要關注事務的細節（必須了解業務的細節，否則很容易被人蒙騙）；最高管理者還要做好監督和績效考核。三位一體（決策/制度/執行）作為最高執行者應具備的四個素質：執行的勇氣（有堅強的意志）；執行的創造力（自己判斷前進的方向，要靈活機動，善于將理論與實際巧妙結合）；善于創建一個核心團隊（要學會把管理者的個人能力轉變成組織執行能力的中間樞紐）；下屬執行能力的培育和啟發（建立自己與下屬溝通交流的平臺，通過目標明確的培訓培養和啟發下屬的執行能力）。最高執行者的執行能力，首先體現在選人的能力。這是最核心的內容。除了選人，對項目的追蹤跳進是最高領導者執行能力的核心所在，所有善于執行的人都會帶著宗教般的熱情來跳進自己所制定的計劃，因為跳進能夠暴露出計劃和實際行動之間的差距并迫使人們采取相應的行動來協調整個組織的工作進展。此時，你一定要制定一份清晰的跳進計劃：目標是什么？誰負責這項任務什么時候完成？通過何種方式完成？需要使用什么資源？下一次項目進度討論什么時候進行？通過何種方式進行？將有哪些人參加？如果沒有精力對某個項目進行徹底跟進直到其最終滲透到整個組織生命當中，就千萬不要批準這個項目。優秀的領導者不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。除了對優秀員工進行獎勵，最高領導者的執行力還包括：啟發下屬認識到自己角色的重要性；告訴下屬工作的目的是什么；讓下屬知道你對他的期望；及時告訴下屬他做得如何。只有這樣，你的監督和檢查才能順利進行。2）中層執行者：中層是單位的脊梁，一個優秀的中層必須具備以下執行能力：領悟能力；指揮能力（工作的分配、協調、臨場發揮，指揮的方法與語氣，激發斗志和引5）獎懲規則與評估標準是透明的；6）組織各功能結構間的相互檢查是推動執行的外在力量； 7）目標是統攝執行各環節的靈魂。導前進的能力等）；協調能力；判斷能力；創新能力。中層管理者要形成一個核心團隊，而要想成為核心團隊，必須具備三個基本要素：專業互補；相對穩定和職業化（團隊既有情感又有制度，還要有合理的機制，切忌純粹的哥們義氣）3）直接執行者：這是項目經理，是完成任務的基層指揮者，還包括完成最基層的操作。他們執行力的強弱對于企業的成敗至關重要。合格的直接執行者必須具備四個方面的能力：職業化與專業能力、忠誠度與創造能力、標準化與應變能力以及專注化與細節能力。執行力的三大類別1）號令執行力：又分為個人號令執行力和團隊號令執行力，是公司領導者一聲令下，員工齊心協力將事情做好的能力。在初創型企業中，號令執行力往往是比較強大的。因為這一時期人們的團結精神十分突出，而且這時企業尚沒有建立完善的制度，企業的運作主要依賴于領導人的英明決策。2）制度執行力：主要依賴企業的制度，嚴格貫徹和認真執行制度的能力。制度執行力的高低取決于制度的合理性、可執行性，企業對制度執行的考核力度以及領導者對制度執行的身體力行程度。關于企業對制度執行的考核力度，很多企業缺乏好的考核體系。好的考核體系，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。3）創新執行力：對于已經取得一定競爭優勢和市場強勢地位的企業來說，能夠超越原有運營規則而進行不斷創新的能力。（個人認為：創新不適合納入執行力一項來說，分類方式不對。可能另提出組織執行力，機制執行力更好）第二篇，誤區分析：執行力的自我診斷一、執行力的六大誤區分析執行系統的五大誤區：1）到處是重點；2）不放棄任何機會，過分追求完美；水至清，則無魚蝦；人至察，則無賢。管理者的管理重心變相剝削放在培育企業的自我凈化能力方面，而不是自己去凈化每一個污垢既然殘缺是美，管理者就應學會利用其“美”。有時在組織內部故意制造一些摩擦安插個別負面人物，目的是制造一些緊張，防止組織僵化；有時組織程序不確定，然而在不確定的過程中反而易于出現生動創意和強勁動力，無怪乎創業期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。執行的最高境界，是殘缺中的和諧。3）失靈的激勵機制；4）忽視細節。差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗。執行者的六大誤區1）心態誤區：自以為是；愛推卸責任；嘴巴尖眼睛紅；眼高手低； 2）能力誤區：不學習不上進； 3）不授權；4）樹山頭，內部對立； 5）過于維護自己的領導尊嚴； 6）虎頭蛇尾。二、干掉阻撓執行