團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)教材-wenkub

　

【正文】 想，及時(shí)化解員工心中的抱怨，消除團(tuán)隊(duì)中不和諧的音符。　　管人為什么難？因?yàn)槿诵牟灰唬烁饔衅湫裕饔衅渲\。團(tuán)隊(duì)管理就是作為團(tuán)隊(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)把一盤散沙般的員工們凝聚成一個(gè)不可分割的有機(jī)的團(tuán)隊(duì)的過程，團(tuán)隊(duì)管理的結(jié)果是有限的人力資源產(chǎn)生更高的工作效率。團(tuán)隊(duì)的所有問題歸根到底其實(shí)都是“人”的問題，所謂團(tuán)隊(duì)管理，說到底就是員工管理。現(xiàn)代企業(yè)管理也越來越重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理。本書內(nèi)容和管理實(shí)踐相結(jié)合，實(shí)用性強(qiáng)；書中闡述的方法與技巧都來自于實(shí)踐中的總結(jié)，貼近團(tuán)隊(duì)管理工作的實(shí)際，具有可操作性和可讀性兩大特點(diǎn)。熟讀并掌握它，您將受益無窮。小企業(yè)公司可能就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大企業(yè)公司則可能是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的組合。員工是團(tuán)隊(duì)最重要的“資產(chǎn)”，員工管理的好壞關(guān)系到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興衰。　　那么，如何打造一個(gè)高績(jī)效的合作團(tuán)隊(duì)？　　首要問題就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)溝通在管理者和團(tuán)隊(duì)成員之間架起了一座交流的橋梁。　　團(tuán)隊(duì)管理是以人為核心的管理，強(qiáng)調(diào)以人為本。作為一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，既需要有“才智”和“理性”，又需要有“直覺”和“感情”。熟讀并掌握它，您將受益無窮。　　第一章?lián)袢恕　　奶暨x團(tuán)隊(duì)成員　　從團(tuán)隊(duì)整體效能出發(fā)挑選人員，才能使每個(gè)成員更好的成長(zhǎng)和發(fā)展。在這個(gè)性張揚(yáng)、共性奇缺的時(shí)代，許多企業(yè)的管理者都在大聲疾呼：“我們愈來愈迫切需要更多、更有效的團(tuán)隊(duì)來提高我們的士氣。雖然他們都是最頂尖級(jí)的籃球明星，但是，由于他們平時(shí)分屬各個(gè)不同的球隊(duì)，無法培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，不能形成有效的團(tuán)隊(duì)出擊。團(tuán)隊(duì)的個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)是一致的，個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)是統(tǒng)一的，這樣才能協(xié)同作戰(zhàn)，取得成功，或者簡(jiǎn)單地說，團(tuán)隊(duì)不是簡(jiǎn)單的“1＋1=2”，而是“1＋1＞2”。“團(tuán)隊(duì)精神”是一種奉獻(xiàn)精神。因?yàn)槟闾摳桑瑒e人就不愿實(shí)干；你說假話，別人就不好說實(shí)話。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)最佳組合，有兩個(gè)問題必須解決。中國(guó)有句俗語叫“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，說的就是這個(gè)道理。一些團(tuán)隊(duì)的形式已經(jīng)滲透到了人們的日常生活中。其重要特點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員間在心理上有一定聯(lián)系，彼此之間發(fā)生相互影響。每個(gè)人都發(fā)自內(nèi)心地感到有團(tuán)隊(duì)中其他成員的陪伴是件樂事。請(qǐng)?jiān)囅胍幌拢邦I(lǐng)導(dǎo)讓我負(fù)責(zé)”和“我們自己負(fù)責(zé)”之間微妙但卻有重要的區(qū)別。工作群體中可能并沒有明確的長(zhǎng)期或者短期目標(biāo)，而在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力去促進(jìn)目標(biāo)趨于一致，使工作目標(biāo)清晰明確，而且通過衡量集體績(jī)效的方式進(jìn)行考核。這樣飛行的原因是前邊的鵝可以為后邊的鵝創(chuàng)造一個(gè)上升氣流。　　另外一個(gè)特征就是當(dāng)這些鵝飛行的時(shí)候，他們不停地高聲鳴叫。飛在“V”字頂端的頭鵝是不會(huì)叫的。就像鵝群，整個(gè)集體的生產(chǎn)力和效率決定于全體成員的合作和相互努力。　　。所有的人都被看做團(tuán)隊(duì)整體的一部分。營(yíng)造這樣一種環(huán)境包括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家會(huì)談，以及對(duì)成員取得成績(jī)的能力表示信心。團(tuán)隊(duì)成員之間表現(xiàn)出整體性并且也愿意其他成員成功，如同成員自己成功一樣。當(dāng)做到了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動(dòng)起來，而不需要有人下命令。惠普隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務(wù)。于是，他們幾乎沒有險(xiǎn)情地迅速完成了任務(wù)。在團(tuán)隊(duì)中工作有一些內(nèi)在的吸引力。一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)式的工作方式，一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的努力奮斗。既然軍隊(duì)可以被比做山，那么這支軍隊(duì)一定是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。有多少教科書就有多少種關(guān)于團(tuán)隊(duì)的解釋，這里有一個(gè)簡(jiǎn)潔的定義：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理者組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。盡管每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)各不相同，但任何團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)自己的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)把相互依存、相互聯(lián)系的人們維系在一起，使他們以一種更加有效的合作方式來達(dá)成個(gè)人和組織的目標(biāo)。　　　　團(tuán)隊(duì)的定位包含以下兩層意思：　　(1)團(tuán)隊(duì)的定位：團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么地位，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)成員等。　　團(tuán)隊(duì)權(quán)限包括整體團(tuán)隊(duì)在組織中擁有哪些決定權(quán)和組織的基本特征。　　團(tuán)隊(duì)與群體不同，有些群體可能一看上去很像團(tuán)隊(duì)，但二者之間是有著區(qū)別的，協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差異。　　群體的目標(biāo)必須與組織目標(biāo)保持一致，而團(tuán)隊(duì)除此之外，還可以制定自己的目標(biāo)。它除了包含最基本的忠厚、老實(shí)外，還包含著義、信、勇、謀等。正像人們所說：“有德無才是庸人，有才無德是小人。”當(dāng)然，對(duì)于那些有德無才，遇事亂了方寸，毫無主見和辦法，關(guān)鍵時(shí)刻體現(xiàn)不出絲毫能力的人，也不能輕易地視為人才。一個(gè)人是不是人才，是哪種人才，是何層次的人才，只有在實(shí)踐中才能鑒別得一清二楚。俗話說：“路遙知馬力，日久見人心。近期的和現(xiàn)實(shí)的實(shí)踐能夠比較準(zhǔn)確、比較全面地反映人才的各方面情況。企業(yè)的管理者要從實(shí)踐中選拔人才，必須深入到實(shí)踐中去。每個(gè)國(guó)家、每個(gè)地區(qū)、每個(gè)企業(yè)或每個(gè)部門都必定有自己的人才。團(tuán)隊(duì)選拔人才，進(jìn)行比較擇優(yōu)，要注意以下幾點(diǎn)：　　(1)比較對(duì)象的條件要有可比性。　　(3)進(jìn)行全方位比較。因此，管理者不能用一個(gè)固定不變的模式來套人才，要不拘一格選人才，要惟才是舉，惟才是用，只要能夠?yàn)楸静块T的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，積極貢獻(xiàn)力量者，都在選擇之列。　　(2)不要把人才神秘化，搞求全責(zé)備。　　總之，無論任何團(tuán)隊(duì)，作為一名團(tuán)隊(duì)管理者，一定要廣納人才，選擇那些最優(yōu)秀的員工，建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)并創(chuàng)立業(yè)績(jī)。　　索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫是一位世界聞名的企業(yè)家，他曾經(jīng)寫過一本總結(jié)自己領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的書——《讓學(xué)歷見鬼去吧》。尤其是對(duì)科技和管理人員的考核使用，主要是看他們的實(shí)際才能怎么樣，而不是僅僅注重其學(xué)歷。　　而恰恰因?yàn)樗髂峁灸軌驋侀_文憑標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持不拘一格地選拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支龐大的科技和管理人員隊(duì)伍。索尼公司全力在科學(xué)技術(shù)上進(jìn)行投資，每年的研究金額占到總銷售額的7%，而許多公司只占3%～5%，這也難怪索尼公司能夠在新產(chǎn)品上遙遙領(lǐng)先了。有一次，索尼公司聘用了一名高級(jí)職員，完全是因?yàn)檫@個(gè)人剛剛出版了一本英文詩集。當(dāng)然了，我們說不能只憑學(xué)歷取人，并非完全否認(rèn)學(xué)歷的重要性，盛田昭夫所強(qiáng)調(diào)的也是要以能任人，憑才任人，而不要局限于他的學(xué)歷。裕隆汽車中心是她的新開發(fā)項(xiàng)目，是集團(tuán)發(fā)展的又一重大步驟，由誰來掌管這一機(jī)構(gòu)成了吳舜文必須作出的重大抉擇。　　吳舜文沒有為輿論所左右，她通過多方考察，認(rèn)為宋信領(lǐng)導(dǎo)有方，經(jīng)驗(yàn)豐富，應(yīng)變能力強(qiáng)，思維敏捷，正符合此中心負(fù)責(zé)人的條件，盡管不擅辭令，但這不影響他內(nèi)在才能的發(fā)揮。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你一定要擦亮眼睛，給你的下屬找一個(gè)合適的位置，讓他盡情發(fā)揮自己的才能。”　　你可以微笑著祝他順利，并告訴他，要是他回來工作的話，你會(huì)樂意考慮的。如果這些東西不是金錢，不是更高的職位，那又是什么呢？這個(gè)問題，作為管理者要好好想想了。　　可以說，遠(yuǎn)到各朝各代，近到大小公司，若沒有杰出人才當(dāng)朝效力，王朝是不會(huì)興盛的，公司也不會(huì)發(fā)達(dá)的。員工們認(rèn)為，只要他們不離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)，提升的機(jī)會(huì)就小得可憐。　　員工們覺得你不會(huì)欣賞他們做出的努力。先仔細(xì)反省一下自己的“所作所為”，這可不是件讓你開心的事，但如果你不想再失去員工的話，就必須這么做。　　，留住人才　　杰出人才之所以留在你的身邊，而非另奔他人，是因?yàn)樗Ｍ麖膱F(tuán)隊(duì)獲得最大收獲，也只有在這種情況下，員工才能最大限度貢獻(xiàn)力量。　　，再想也沒用　　對(duì)于那些身在曹營(yíng)心在漢的員工，不要死抓住不放，你不需要這樣的人，把愿意留下來的留下。　　□團(tuán)隊(duì)更需要合適的人才　　一些企業(yè)常常強(qiáng)調(diào)需要最優(yōu)秀的人才，但世界上沒有絕對(duì)的最優(yōu)秀人才，企業(yè)更需要合適的人才。　　我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的多樣化，每一支隊(duì)伍都需要不同類型的人才來組成，充分發(fā)揮每個(gè)成員的非常之才，這樣，這支隊(duì)伍才有能力來創(chuàng)造燦爛多彩的生活，來應(yīng)對(duì)不斷變化的世界。圍繞上述任務(wù)建立起完善的管理制度，并且能夠采用先進(jìn)的管理工具和發(fā)揮人力資源管理人員的專業(yè)作用。　　慧眼識(shí)英雄。同時(shí)更為重要的是，如果企業(yè)沒有形成發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才的機(jī)制，沒有適合人才發(fā)揮最大價(jià)值的生態(tài)環(huán)境，即便引進(jìn)了人才，也不可能發(fā)揮其作用，引進(jìn)的人才也會(huì)被企業(yè)現(xiàn)有的環(huán)境改造而失去價(jià)值。仔細(xì)想一想，這種人才“高消費(fèi)”的做法未必合適。松下指出：各公司的情況有所不同，老實(shí)說，人員的雇傭，以適用公司的程度就好，“適當(dāng)”這兩個(gè)字是很要緊的。他為了增產(chǎn)的事和他的技術(shù)人員研商時(shí)，他的技師往往說：“董事長(zhǎng)那太難了，沒有辦法的，從理論上著眼，也是行不通的。　　在日本，常聽人說“白領(lǐng)階級(jí)是弱者”這句話。　　在面對(duì)一個(gè)工作時(shí)，一個(gè)人如果對(duì)有關(guān)知識(shí)了解不深，他會(huì)說：“做做看。　　今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識(shí)。　　在實(shí)際工作中常常可以發(fā)現(xiàn)，一些工程技術(shù)人員雖然學(xué)歷不高，卻往往具有較深的專業(yè)知識(shí)和較強(qiáng)的實(shí)際工作能力，相反，一些高學(xué)歷人員，雖然各方面都表現(xiàn)不錯(cuò)，卻沒有強(qiáng)烈的個(gè)性，與他們談話留下的印象不深。所以，高學(xué)歷不等于高能力。最后，因種種的原因，由松下電器公司接管。在1940年，大戰(zhàn)局勢(shì)發(fā)展到最緊張時(shí)，美國(guó)考慮是否加入亞洲方面的戰(zhàn)事，日美關(guān)系正瀕臨破裂的階段。當(dāng)松下想到自美國(guó)歸來的野村先生時(shí)，就認(rèn)識(shí)到如果能請(qǐng)這位德高望重具有高尚人格的野村先生來出任中心領(lǐng)導(dǎo)者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。”這個(gè)看法和松下心中所想的不謀而合，于是人選很快就定案了。在美國(guó)，許多過去擁有輝煌戰(zhàn)功的名將，也都紛紛加入民間公司，藉個(gè)人的工作來貢獻(xiàn)社會(huì)。　　有一天，在干部會(huì)議上，有人提議要和美空云雀簽約出唱片，但野村先生卻問：“美空云雀是誰？”美空云雀可說是當(dāng)時(shí)家喻戶曉的人物，她不僅是日本排行第一的紅歌星，也擁有眾多的歌迷，像這樣的有名藝人，身為唱片音響連鎖企業(yè)的主持人居然不知道，真是趣聞。　　不可否認(rèn)的，美克德公司是在一個(gè)不知道美空云雀的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，很快地從戰(zhàn)后的廢墟中建立起來。在運(yùn)用人才上，只要不存私心，經(jīng)常考慮何者當(dāng)為，何者不當(dāng)為，進(jìn)而發(fā)揮潛在力量，是不難邁向理想境界的。他們認(rèn)為，這是一個(gè)可以減少冒險(xiǎn)，促進(jìn)做出完美決定的過程。良好的工作態(tài)度，往往能為本人帶來工作激情和動(dòng)力，從而提高工作效率。　　□真正做到知人善任　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到“善任”，可先從發(fā)揮人的作用入手。　　所以，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要善任就決不能依人論人，而必須依事論才，按需任才。事人相宜是“善任”的重要原則。社會(huì)學(xué)家向她匯報(bào)說：你這兒的人有兩種。波特夫人一綜合，做出了這樣的人事安排：線性思維又熱情的人，去做技術(shù)培訓(xùn)教師，他一定會(huì)樂于教書；線性思維而又愛挑毛病的人，去當(dāng)警察，他一定會(huì)愛管閑事；系統(tǒng)思維而又熱情的人，請(qǐng)他當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、顧問，他一定既高瞻遠(yuǎn)矚又埋頭苦干；系統(tǒng)思維而又愛挑毛病的人，請(qǐng)他去當(dāng)工頭，誰干得怎樣，他會(huì)一目了然。有的擅長(zhǎng)分析，有的精通財(cái)務(wù)，有的善于交際。職務(wù)以其所能和工作所需結(jié)合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不會(huì)無所事事。這類“短處”不能簡(jiǎn)單地用“減去”消除，只能暫時(shí)避開，關(guān)鍵在于怎樣利用它。一般說來領(lǐng)導(dǎo)者所需要的人才，必須具備以下條件：　　　　近來，對(duì)組織用人需求的調(diào)查結(jié)果表明，工作態(tài)度及敬業(yè)精神是組織選用人才時(shí)最先考慮的條件。取而代之的是該人接受訓(xùn)練的可能性，即可塑性和學(xué)習(xí)潛力如何。尤其是在現(xiàn)代企業(yè)中，組織的團(tuán)隊(duì)管理面臨各種變化，幾乎每天都處在危機(jī)管理之中，只有搶先發(fā)現(xiàn)問題、確實(shí)掌握時(shí)效，妥善應(yīng)對(duì)各種局面，才能立于不敗之地。因?yàn)橄胍龊靡患虑椋^不能僅憑個(gè)人愛好，獨(dú)斷專行。　　一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能保證進(jìn)一步的發(fā)展。　　　　對(duì)自己的人生進(jìn)行規(guī)劃或設(shè)計(jì)的思想近來逐漸成為時(shí)尚的話題。　　　　新人初到一個(gè)組織工作，起初必然感到陌生，但若能在最短的時(shí)間內(nèi)熟悉工作環(huán)境，并且能與同事和睦相處，贏得大家的認(rèn)同和信任，做起事來一定會(huì)得心應(yīng)手。　　實(shí)際上，學(xué)歷、文憑并不能完全說明掌握和運(yùn)用某一方面知識(shí)的能力。人才成長(zhǎng)的基本規(guī)律證實(shí)，人的品質(zhì)的成長(zhǎng)與發(fā)展除了自身素質(zhì)和主觀努力之外，處在良好的環(huán)境中，并得到組織的正確培養(yǎng)，也是一個(gè)很重要的因素。如果培養(yǎng)員工不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最基本的信念和行為，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就無法長(zhǎng)久地生存下去。　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)日常要做的目標(biāo)是什么?主要的有下列五個(gè)目標(biāo)。一種是服從型的，領(lǐng)導(dǎo)說一，絕不敢二，是不會(huì)進(jìn)步的類型；另一種是創(chuàng)造型的，這種人能察知領(lǐng)導(dǎo)的期待，然后做出比預(yù)期更好的效果。目標(biāo)決定以后，再讓他們編擬自我啟發(fā)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)只要按照計(jì)劃加以適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，他們就會(huì)自動(dòng)地進(jìn)行自我啟發(fā)了。一個(gè)革新的先鋒，如一味地承襲古老的形式，團(tuán)隊(duì)怎會(huì)有活力?如何去革新?，確立強(qiáng)力的統(tǒng)一體制。溝通的對(duì)象很多，上司、同事、員工、其他部門的人、顧客、其他公司、政府機(jī)關(guān)、學(xué)校、同行等，不勝枚舉，而在這些人際關(guān)系之中，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)是無限的，老師也處處可見。小型機(jī)和微型電子計(jì)算機(jī)為有彈性的系統(tǒng)管理提供了物質(zhì)和信息基礎(chǔ)。靈活的、隨機(jī)制定的管理將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的、直接的、固定程序管理。管理者將注重下屬在為團(tuán)隊(duì)工作的過程中獲得更多的成就，從而進(jìn)一步激勵(lì)下屬工作的積極性。這是一個(gè)有助于全面溝通、相互聯(lián)系的管理方法。未來的工作場(chǎng)所與環(huán)境不是一成不變的，而是隨員工的健康、職業(yè)保障和激勵(lì)情況而定。處理這個(gè)難題除了一定要提拔合適的人外，有著30多年國(guó)際大公司職業(yè)經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的謝克人還有一套切實(shí)可行的操作方法。”被上司說有升經(jīng)理的潛質(zhì)，誰不想照上司的話去做，最后當(dāng)上經(jīng)理。你以前做得已比一般人出色了，再給你一個(gè)獎(jiǎng)也沒什么意思，現(xiàn)在最緊要的是讓將來你要領(lǐng)導(dǎo)的人都服你。其實(shí)，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關(guān)鍵作用，但如果你多講半句，就會(huì)把整個(gè)事情都弄壞了。而被提拔的人一定是很‘強(qiáng)勢(shì)’的人。做很高級(jí)別人的助理可以跟著他處理所有的事情，你的級(jí)別雖然和他差得很遠(yuǎn)，但這不妨礙你看他怎樣處理事情，怎樣看待事情，在這個(gè)層面上，你可以看到許多高層的信息以及策略性的東西；同時(shí)，你要面對(duì)很多高級(jí)的經(jīng)理，他們也比你高出幾級(jí)，但因?yàn)槟闶歉呒?jí)別經(jīng)理的助理，你就可以吩咐他們做事情或者和他們合作做事情。如果沒有改正這些壞習(xí)慣，不但會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的工作效率和信用，周圍的人也將不再信賴公司。　　　　本來對(duì)事情的看法或態(tài)度完全沒有概念或計(jì)劃，只是一味盲目地進(jìn)行。　　如果由這三方面來解釋育才，那么你是否已改變了下屬或新進(jìn)人員，就可以一目了然了。所以，當(dāng)他想要派任務(wù)時(shí)，一定覺得不放心