城建集團管控模式咨詢項目集團管控模式-wenkub

　

【正文】 華夏的管控模式選擇 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型 發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 ?子公司戰(zhàn)略的確定性 業(yè)務特點 ?不同業(yè)務單元的相關程度 管控水平 ?總部規(guī)模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 不確定 確定 業(yè)務一致 無關多元 規(guī)模大 規(guī)模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 26 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理市場策劃采購管理信息化建設和應用公關與法律計劃管理預算與考評人力資源管理戰(zhàn)略管理財務與資產管理審計資金管理投資管理對于今華夏，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 27 頁 共 頁 集團對美創(chuàng)的管控模式選擇 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型 發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性 ?子公司戰(zhàn)略的確定性 業(yè)務特點 ?不同業(yè)務單元的相關程度 管控水平 ?總部規(guī)模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩(wěn)定 不穩(wěn)定 不確定 確定 業(yè)務一致 無關多元 規(guī)模大 規(guī)模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 28 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5 6客戶關系管理市場策劃銷售管理物流配送采購管理信息化建設和應用公關與法律計劃管理財務與資產管理預算與考評人力資源管理資金管理審計戰(zhàn)略管理投資管理對于美創(chuàng)，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 29 頁 共 頁 城建集團 的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭 宏大地產 商業(yè)城 ? 強大的項目企劃管控能力 市場競爭要求宏大地產準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整 ? 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 ? 營銷能力 在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下， 獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要 ? 物業(yè)管理能力 卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌 ? 有競爭力的功能主題設計 只有對商業(yè)城的功能主題進行快速的設計與部署，才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系商戶持久經營 ? 管理和運營的創(chuàng)新能力 對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實現通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤 ? 客戶管理和開發(fā)能力 培養(yǎng)強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 30 頁 共 頁 城建集團 的管控模式設計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭（續(xù)） 今華夏 美創(chuàng) ? 人才梯隊建設能力 穩(wěn)步開展以腫瘤專科的醫(yī)師為主的人才梯隊建設，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑 ? 運營效率 控制醫(yī)院規(guī)模，加強醫(yī)院的內部績效管理，提高運營效率 ? 診療和服務能力 全面提高診療和服務的能力和水平，提高患者滿意度 ? 外部合作能力 有選擇的與外部資本、設備廠商、商業(yè)保險公司、科研單位等進行各種形式的合作 ? 產品組合 只有快速構建有特色的產品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應市場競爭的要求 ? 銷售網絡和渠道建設能力 銷售網絡和渠道建設，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至關重要 ? 搶注仿制藥能力 因為缺乏產品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 31 頁 共 頁 其他企業(yè)的成功做法 通用技術集團 戰(zhàn)略管控型，集團作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心 萬通集團 運營管控型，集團主抓高素質人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造 戰(zhàn)略管控 ? 強調規(guī)劃和控制，不深入到運營層面 ? 要求集團人員素質較高，其權威建立在能力上而非職級上 ? 子公司作為利潤中心，有對應的自主權 運營管控 ? 運營管控非管理的面面俱到 ? 抓重點（如集團擅長的管理領域，子公司欠缺的領域） AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 32 頁 共 頁 萬 通地產：運營管控型 投資指導委員會 業(yè)務指導委員會 業(yè)務發(fā)展部 工程部 預算中心 財務部 總經理 辦公室 法律部 金融部 人事行政部 項目 董事會 項目 董事會 項目 董事會 項目經理 項目經理 項目經理 營 銷 部 工程部 財務部 預算中心 集 團 總 部 項 目 公 司 執(zhí)行 決策 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 總部董事會 總經理 北京萬通地產股份有限公司（原北京萬通實業(yè)股份有限公司，以下簡稱 萬通地產 ）是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產企業(yè)。 在此基礎上，結合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務診斷，設計這兩個下屬公司的管理模式。在這個過程中，建立起一個結構化的集團管控體系，及戰(zhàn)略目標實現的保障體系，促使集團效益最大化。 2023年 3月萬通地產引進戰(zhàn)略投資人泰達集團，資本金擴充到 。集團及所屬公司在近 30個國家和地區(qū)設立了分支機構，與世界上 100多個國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿易與合作關系。截至 2023年 12月 31日，公司總資產為 ，凈資產為 ，主要子公司有 11家，主要參股公司有 5家，員工總數為 190人。 集團職能在各子公司的管理深度 組織架構的調整方案選擇 部門使命、職能與關鍵崗位描述 ?我們采用如下思路，開展大連城建集團的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進建議的工作。賈文玉，徐嵩泉，趙楊 AMT－ 企業(yè)資源管理研究中心 /大連城建集團聯(lián)合項目組 集團與子公司權限表調整建議 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 2 頁 共 頁 目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二階段工作過程回顧 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建議 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 3 頁 共 頁 第一部分 報告摘要 摘 要 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 4 頁 共 頁 報告摘要 ? 綜合了集團戰(zhàn)略、內部員工建議、外部競爭要求、標桿分析，大連城建的集團管控模式為： ? 商業(yè)城、宏大：運營管控型 ? 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型 ? 大連城建的集團所涵蓋的功能領域包括：財務與資產管理、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃管理、預算與考評、人力資源管理、審計、公關與法律、采購管理、信息化建設； AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 5 頁 共 頁 第二部分 第二階段工作過程回顧 ? 項目目標及范圍 ? 項目主要階段和工作成果 ? 第二階段工作過程回顧 ? 第二階段的工作思路 摘 要 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 6 頁 共 頁 項目目標及范圍 大連城建集團管控模式咨詢項目 集團公司核心管理部門 集團公司主要業(yè)務公司 以大連城建集團管控模式設計為主線，通過對業(yè)務和管理的調研和診斷，結合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團的管控模式，并診斷與設計保障戰(zhàn)略實現的經營計劃及預算、以及配套的績效考評指標。 ? 商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏 項目名稱： 項目目標： 項目范圍： AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 7 頁 共 頁 項目主要階段和工作成果 大連城建集團管控模式咨詢項目 戰(zhàn)略明晰 啟動 戰(zhàn)略執(zhí)行保障 管控模式設計 流程梳理優(yōu)化 商業(yè)城診斷 戰(zhàn)略明晰 報告 美創(chuàng)診斷 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系設計與實戰(zhàn) 組織及管控模式設計方法 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷及改進建議 流程梳理及優(yōu)化方法 商業(yè)城管理模式、業(yè)務運營診斷報告及改進建議 美創(chuàng)管理模式、業(yè)務運營診斷報告及改進建議 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 8 頁 共 頁 項目總體進度 7月 8月 9月 10月 11月 18 12 項目啟動大會（ 07/09) 顧問進場工作（ 07/18） 現狀調研 戰(zhàn)略明晰 集團管控 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系 流程梳理與優(yōu)化 美創(chuàng)深度診斷 /實戰(zhàn) 項目開始 戰(zhàn)略明晰報告完成 商業(yè)城深度診斷 /實戰(zhàn) 管控模式與 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 9 頁 共 頁 第二階段工作過程回顧 ?訪談和調研 ?相關知識培訓 ?資料整理和分析 ?調研問卷整理與分析 ?階段報告 啟動 ? 集團管控與組織結構設計的高層培訓（賈文玉） ? 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓（徐嵩泉） ? 崗位描述的培訓（趙楊） ? 大連城建集團管控意見征詢表的發(fā)放與整理（ 24份，其中大連城建高層 19份， AMT項目組 5份） ? 大連城建集團戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調查問卷（ 20份） ? 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關訪談（ 4人次） ? 聯(lián)合項目組內外部討論（洛總、劉總、魏峰等） ? AMT專家支持、訪談（ AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮） ?報告思路討論 ?階段成果討論 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 10 頁 共 頁 第二階段工作思路 現存問題 /集團戰(zhàn)略的影響 集團功能領域分析 各功能領域的管理 /服務職能的分解 管控模式選擇要素分析 組織架構的設計原則 集團職能在部門之間的分配 ?我們采用如下思路，開展大連城建集團的集團管控模式和組織結構設計工作。截至 2023年底，萬通地產資本金和本年度營業(yè)收入已經雙雙進入中國房地產企業(yè)的前十位。 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 35 頁 共 頁 集團總部主要承擔規(guī)劃和控制功能 通用技術集團 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 子公司 A 子公司 B 規(guī)劃與控制中心 利潤中心 ? 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 經營計劃和全面預算制定與實施控制 ? 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團隊建設 ? 資源配置與投資決策 ? 集團風險的綜合管理與控制 ? 集團總體財務和資金管理 ? 各下屬業(yè)務板塊之間協(xié)同效應的識別和推進 ? 業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的制定與實施 ? 子公司年度計劃、預算及實施管理 ? 子公司人力資源管理及考核激勵制度的設計與實施 ? 子公司財務管理 ? 業(yè)務風險控制 集團總部 子公司/事業(yè)部 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 36 頁 共 頁 大連城建集團管控模式的基本結論 商業(yè)城：運營管控型 ? 商業(yè)城對于集團意義重大 ? 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰 ? 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟 今華夏 /天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型 ? 今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰 ? 今華夏屬集團的非主營業(yè)務 ? 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個部門，可由商業(yè)城直接管理 ? 物業(yè)未來獨立成公司，也屬集團的非主營業(yè)務，無需集團耗費太多精力 宏大：運營管控型 ? 宏大是集團的主營業(yè)務，對于集團意義重大 ? 宏大作為房地產企業(yè)，需要集團的資金支持 ? 宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合 美創(chuàng)：介于運營管控和戰(zhàn)略管控之間 ? 美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務，集團無需過多控制 ? 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團給予管理和業(yè)務上的支持 AMT－企業(yè)資源管理研究中心 第 37 頁 共 頁 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建