城建集團管控模式咨詢項目集團管控模式(存儲版)

　　

【正文】 的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 22 頁 共 頁 對于商業城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理市場策劃采購管理信息化建設和應用計劃管理人力資源管理財務與資產管理預算與考評公關與法律戰略管理資金管理審計投資管理AMT－企業資源管理研究中心 第 23 頁 共 頁 集團對天興物業的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 24 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5采購管理客戶關系管理市場策劃信息化建設和應用公關與法律計劃管理審計戰略管理人力資源管理財務與資產管理預算與考評資金管理投資管理對于天興物業，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 25 頁 共 頁 集團對今華夏的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 26 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理市場策劃采購管理信息化建設和應用公關與法律計劃管理預算與考評人力資源管理戰略管理財務與資產管理審計資金管理投資管理對于今華夏，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 27 頁 共 頁 集團對美創的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 28 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5 6客戶關系管理市場策劃銷售管理物流配送采購管理信息化建設和應用公關與法律計劃管理財務與資產管理預算與考評人力資源管理資金管理審計戰略管理投資管理對于美創，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 29 頁 共 頁 城建集團 的管控模式設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭 宏大地產 商業城 ? 強大的項目企劃管控能力 市場競爭要求宏大地產準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整 ? 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，行業平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 ? 營銷能力 在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下， 獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要 ? 物業管理能力 卓越的物業管理才能幫助企業樹立長盛不衰的品牌 ? 有競爭力的功能主題設計 只有對商業城的功能主題進行快速的設計與部署，才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系商戶持久經營 ? 管理和運營的創新能力 對商業管理模式的不斷創新，才能實現通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤 ? 客戶管理和開發能力 培養強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續的競爭優勢 AMT－企業資源管理研究中心 第 30 頁 共 頁 城建集團 的管控模式設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭（續） 今華夏 美創 ? 人才梯隊建設能力 穩步開展以腫瘤專科的醫師為主的人才梯隊建設，才能形成醫院的品牌和口碑 ? 運營效率 控制醫院規模，加強醫院的內部績效管理，提高運營效率 ? 診療和服務能力 全面提高診療和服務的能力和水平，提高患者滿意度 ? 外部合作能力 有選擇的與外部資本、設備廠商、商業保險公司、科研單位等進行各種形式的合作 ? 產品組合 只有快速構建有特色的產品組合，是企業發展的根基，美創在這方面比較薄弱，不能適應市場競爭的要求 ? 銷售網絡和渠道建設能力 銷售網絡和渠道建設，對于美創的未來的發展至關重要 ? 搶注仿制藥能力 因為缺乏產品研發能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略 AMT－企業資源管理研究中心 第 31 頁 共 頁 其他企業的成功做法 通用技術集團 戰略管控型，集團作為規劃和控制中心，子公司作為利潤中心 萬通集團 運營管控型，集團主抓高素質人才培養和企業文化塑造 戰略管控 ? 強調規劃和控制，不深入到運營層面 ? 要求集團人員素質較高，其權威建立在能力上而非職級上 ? 子公司作為利潤中心，有對應的自主權 運營管控 ? 運營管控非管理的面面俱到 ? 抓重點（如集團擅長的管理領域，子公司欠缺的領域） AMT－企業資源管理研究中心 第 32 頁 共 頁 萬 通地產：運營管控型 投資指導委員會 業務指導委員會 業務發展部 工程部 預算中心 財務部 總經理 辦公室 法律部 金融部 人事行政部 項目 董事會 項目 董事會 項目 董事會 項目經理 項目經理 項目經理 營 銷 部 工程部 財務部 預算中心 集 團 總 部 項 目 公 司 執行 決策 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 總部董事會 總經理 北京萬通地產股份有限公司（原北京萬通實業股份有限公司，以下簡稱 萬通地產 ）是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產企業。在這個過程中，建立起一個結構化的集團管控體系，及戰略目標實現的保障體系，促使集團效益最大化。集團及所屬公司在近 30個國家和地區設立了分支機構，與世界上 100多個國家和地區建立了穩定的貿易與合作關系。 集團職能在各子公司的管理深度 組織架構的調整方案選擇 部門使命、職能與關鍵崗位描述 ?我們采用如下思路，開展大連城建集團的戰略執行保障體系診斷與改進建議的工作。 ? 商業城、宏大、美創、今華夏 項目名稱： 項目目標： 項目范圍： AMT－企業資源管理研究中心 第 7 頁 共 頁 項目主要階段和工作成果 大連城建集團管控模式咨詢項目 戰略明晰 啟動 戰略執行保障 管控模式設計 流程梳理優化 商業城診斷 戰略明晰 報告 美創診斷 戰略執行保障體系設計與實戰 組織及管控模式設計方法 戰略執行保障體系診斷及改進建議 流程梳理及優化方法 商業城管理模式、業務運營診斷報告及改進建議 美創管理模式、業務運營診斷報告及改進建議 AMT－企業資源管理研究中心 第 8 頁 共 頁 項目總體進度 7月 8月 9月 10月 11月 18 12 項目啟動大會（ 07/09) 顧問進場工作（ 07/18） 現狀調研 戰略明晰 集團管控 戰略執行保障體系 流程梳理與優化 美創深度診斷 /實戰 項目開始 戰略明晰報告完成 商業城深度診斷 /實戰 管控模式與 戰略執行保障體系診斷 AMT－企業資源管理研究中心 第 9 頁 共 頁 第二階段工作過程回顧 ?訪談和調研 ?相關知識培訓 ?資料整理和分析 ?調研問卷整理與分析 ?階段報告 啟動 ? 集團管控與組織結構設計的高層培訓（賈文玉） ? 戰略執行保障體系的高層培訓（徐嵩泉） ? 崗位描述的培訓（趙楊） ? 大連城建集團管控意見征詢表的發放與整理（ 24份，其中大連城建高層 19份， AMT項目組 5份） ? 大連城建集團戰略執行保障體系調查問卷（ 20份） ? 戰略執行保障體系的相關訪談（ 4人次） ? 聯合項目組內外部討論（洛總、劉總、魏峰等） ? AMT專家支持、訪談（ AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮） ?報告思路討論 ?階段成果討論 AMT－企業資源管理研究中心 第 10 頁 共 頁 第二階段工作思路 現存問題 /集團戰略的影響 集團功能領域分析 各功能領域的管理 /服務職能的分解 管控模式選擇要素分析 組織架構的設計原則 集團職能在部門之間的分配 ?我們采用如下思路，開展大連城建集團的集團管控模式和組織結構設計工作。 AMT－企業資源管理研究中心 第 35 頁 共 頁 集團總部主要承擔規劃和控制功能 通用技術集團 事業部 A 事業部 B 子公司 A 子公司 B 規劃與控制中心 利潤中心 ? 集團的戰略規劃與控制 ? 經營計劃和全面預算制定與實施控制 ? 人力資源發展規劃與核心團隊建設 ? 資源配置與投資決策 ? 集團風險的綜合管理與控制 ? 集團總體財務和資金管理 ? 各下屬業務板塊之間協同效應的識別和推進 ? 業務發展規劃的制定與實施 ? 子公司年度計劃、預算及實施管理 ? 子公司人力資源管理及考核激勵制度的設計與實施 ? 子公司財務管理 ? 業務風險控制 集團總部 子公司/事業部 AMT－企業資源管理研究中心 第 36 頁 共 頁 大連城建集團管控模式的基本結論 商業城：運營管控型 ? 商業城對于集團意義重大 ? 商業城目前發展戰略不夠清晰 ? 處于培育期，商業城發展還不成熟 今華夏 /天興物業：戰略管控型 ? 今華夏發展戰略相對清晰 ? 今華夏屬集團的非主營業務 ? 物業目前作為商業城的一個部門，可由商業城直接管理 ? 物業未來獨立成公司，也屬集團的非主營業務，無需集團耗費太多精力 宏大：運營管控型 ? 宏大是集團的主營業務，對于集團意義重大 ? 宏大作為房地產企業，需要集團的資金支持 ? 宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合 美創：介于運營管控和戰略管控之間 ? 美創屬企業的非主營業務，集團無需過多控制 ? 美創尚處于發展初期，其戰略不夠清晰，需要集團給予管理和業務上的支持 AMT－企業資源管理研究中心 第 37 頁 共 頁 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建