流程管理(佩格管理咨詢)-wenkub

　

【正文】 all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購計劃 ?詢價議價 ?協議合同 ?安排送貨時間 ?評估供應商 1 2 在系統內建立采購訂單文件。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。 －－ H a m m e r引 子 關注流程 摘 要 ? 企業的困惑 ? 案例分析 ? 部門壁壘 ? 一放就亂 ,一抓就死 ? 兩低一高 企業的困惑 沒有對的采購過程進行系統性記錄，采購業務分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統內儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理； 3 所有的采購都遵循統一的流程、步驟和訂單，并統一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業務的監督； 1 2 3 4 供應商 采購流程－優化后 已審批 采購需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產需求 ?設備材料需求 ?模具、煤需求 采購訂單 ?收貨發貨 采購部統一管理各類采購，具有一定的專業水平。 ISO9000定義： 流程就是一組將輸入轉化為輸出的 活動進程 。 有大量的政策，出現官僚主義和效率降低。 現有管理模式和流程的完整理解、國際先進實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進方面和方向的準確界定 ? 現有管理模式和 流程的完整理解 國際先進實踐的廣泛借鑒 ?了解和分析：是怎樣的管理思想，主導了現行流程 ?了解和勾勒：完整的現行流程 ? 借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內外同類型企業的成功經驗 差距和差距縮小途徑的客觀評價 ? 對 1和 2的比較：存在差距的方面、差距的原因 ? 分析：改進的機會和困難、改進的成本效益 ? 從 3的分析和比較中發現：現時可操作的、 符合成本效益原則的改進方面 ? 從中提出改進建議 核心改進方面和方向的準確界定 核心 管理流程改進的目的 流程管理的價值體現 ? 滿足公司治理的要求； ? 降低操作風險，減少潛在地損失； ? 優化流程設計，提高工作效率； ? 及時發現流程中的控制弱點； ? 確保公司策略得以有效地執行； ? 確保建立和完善職責分離的機制； ? 改進信息系統的安全性和可靠性； ? 管理層得以有效的監督和控制企業運作； ? 及時收集有價值的信息，為管理層決策提供依據。 客戶 股東 人員 企業策略 業務運作 充分發揮 IT技術的功能，有效利用現有的資源。 怎么知道哪些環節是“增值”的 ？ 客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我幫你轉到會計部。 二級流程 主營業務流程 三級流程 日常工作流程 企業流程也可以從價值鏈的角度劃分 : 核心流程 支持流程 管理流程 示例 某公司的核心業務流程 : 1. 市場定位識別流程 。 ERP應用的一個經典案例（ 6/7） 業務重組的成果 過去： 應付帳款部門員工 500多人，計劃裁員 20%。 流程提升的新思路 部門 部門 部門 部門 部門 流程 A 流程 B 客戶需求 流 程 A 流 程 B 部門 部門 部門 部門 部門 客戶需求 流程維護和優化體系 整理信息 質量評審 標桿對比 明確范圍 明確責任 制定目標 制定措施 正式發布 效果跟蹤 納入文件 ?顧客評價信息 ?流程失效和缺陷信息 ?發現問題和原因 ?識別需要優化流程 ?標桿借鑒 ?發現改進途徑 ?確定流程優化 的優先級 ?流程所有者 ?流程管理部門 ?明確的優化目標 ?如響應時間、成本降低等 ?采取針對性優化策略 ?設計新流程 ?經過流程審批、程序更改后，正式發布實施 ?將更改后的流程納入文件體系 ?保持跟蹤，審查實施效果 ?如沒有達到目標，要分析原因并重新優化 流程優化是一個持續不斷的過程 設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程 能夠按照設計的要求運作 ，并能夠實現 持續改進 。 流程管理部門及其職責 企業流程管理應納入公司的日常管理，需要有部門專門擔負起流程管理的職責。 職能域 業務流程 業務流程 業務流程 描述策略 1 這種描述方法通常會導致缺少高階流程的優化，且容易陷入細節之中。 一般來講，描述流程時，層次數可取為 3，太多的層次劃分常會造成復雜性，且并不十分必要。必要時，還可以對其子業務流程進行進一步細化描述。 圖中“域過程”包括：接訂單、選擇 /采購部件，按訂單生產以及按訂單送貨。 計劃財務部要求預付款規劃技術部/中央采 購部門核準？ 準備付款計劃合同(副本)開始供應商審批否是超過限額？是準備預付申請單預付申請單結束否警惕 IT黑洞 —— IT導致企業轉變的五個層次 ? 局部運用 ? 內部集成 —— 減少內部自動化孤島 ? 內部業務流程重新設計 —— 重新設計不一定導致 IT運用 ? 經營網絡重新設計 ? 經營范圍重新設計 “ Change Challenges Brings the Chance” 變革挑戰、迎接機遇 歡迎進一步溝通與交流 聯 系 人 專家顧問 木 子 電子信箱 Email: 。 下圖是一個跨功能流程圖的示例。向域提供關鍵信息，材料或其他資源的人或群體； 輸入物（ Input)： 供應商提供的東西； 流程（ Process)： 在該域中，使輸入物發生改變的一組步驟，每個步驟就是一個域過程； 輸出物（ Output)： 該域的最終產品； 顧客（ Customer)： 接受輸出物的人、群體或其他域。保持對一個域的全景視角。 我們應該知道“盲人摸象”的故事 —— 對企業來說，僅有局部的細節信息，而缺乏全局的“地圖”時，人們難以管理好企業，更不用說改進一個企業。 ?過 度 控 制 ?重 疊 環 節 ?等 待 時 間 簡化所有過于復雜的環節。 這樣，整個企業業務流程就處于企業的檢查、控制、協調和改進的管理體系之下。 ERP應用的一個經典案例（ 7/7） 業務重組的成果 過去： 訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業務數據難以一致