企業運作供應鏈管理模式教程(文件)

　

【正文】 源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源（內部資源與外部資源的整合）便具有了企業特征。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。為此，企業必須不斷開創出新的競爭特色。一般企業成立之初，關注的焦點大多為產品，只要產品好，顧客就會上門購買。于是，在產品處于成熟階段，企業會將焦點轉移到新的市場機會，找到對企業具有吸引力的領域，并在這一領域形成競爭優勢。二、企業核心競爭力理論的起源 企業核心競爭力理論首先源于現代企業理論的局限性。在管理科學的發展歷程中，18世紀中后期到19世紀末期是經驗管理，20世紀初至40年代信奉科學管理，20世紀40年代末60年代末風行行為科學，20世紀60年代末至70年代崇尚戰略管理。波特的競爭戰略理論實際上是將以結構行為績效為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有關產業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等概念和相關理論，為解釋企業如何制定戰略獲得持續超額利潤提供了較為可靠的經濟學分析。也就是說，是企業和企業家在適應、協調和駕馭外部環境的過程中成功地從事經營活動的能力。若把企業競爭力看作是一個層次結構，其能力結構便可以分為三個層次。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產權的保護等，對企業競爭力都有重要的影響。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究開始逐漸轉移到企業核心競爭力領域，因為從長遠考察，企業競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發展自身的能力，來源于能夠產生更高的、具有強大競爭力的核心能力。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產極多的相關性很低的產品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發展，擴大了原來局限于香煙的競爭優勢。企業核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產品，具有旺盛和持久的生命力。一般說來，那些具有高技術難度或內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在一般技術難度或個別技術骨干基礎上的專長，具有更顯著的獨特性。五、培養核心競爭力，擴大企業競爭優勢企業能夠在供應鏈中長久發展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發展。因此，我們應該認識到：核心競爭力的培養是一個動態的過程，企業要想永遠維護核心競爭力，就必須構建一個學習型組織。現代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。把多家公司的優秀人才集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業機構發生了根本的變化。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。1998年，該地區的業務外包開支增加21%，即增加250億美元，達到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。一、業務外包的原因業務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環節不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業公司去做。企業可以通過外向資源配置分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。在這種時候，企業必須花時間去找到問題的癥結所在。企業可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發上的大額投資。企業必須不斷監控外企業的行為并與之建立穩定長期的聯系。越來越多的企業將部分業務轉移到不發達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調短期效益。 業務外包主要包括以下幾種方式。因為臨時工對失業的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創新性，同時，因為減少了縱向一體化環境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環境作出反應。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業，當時它有了一個新的產品設想，但是他沒有其中硅片的生產能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產，因此，他們達成一個協議：英特爾公司為Altera公司生產這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產和出售Altera的新產品。Core39。他的通訊軟件包都是由其他企業所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優質的服務。原來由一個國家制造的產品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產品，開發、產品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產品增值最多的企業完成的。國際運輸方面可能遇到地區方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。美國有關部門的調查報告顯示，該國實行業務外包公司1998年用于信息技術方面的業務外包開支，比上年高出12%。即便不搞信息技術的業務外包，其他諸如制造業務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業務中的網上商務外包，更需要先進的信息技術運載。即在供應鏈管理環境下，在業務外包的基礎上產生的一種新的企業形式。 擴展企業的概念是隨著全球化市場、顧客化生產、環保化生產而產生的。這樣在供應鏈管理環境下就產生了擴展企業的概念。二、擴展企業的理論模型 （一）傳統制造模式下的擴展企業模型圖31是基于傳統制造模式下的擴展企業模型。 1. 用戶驅動的設計在目前買方市場競爭環境下，開發有市場競爭力的產品，就必須考慮用戶的需求。擴展企業基于JIT和精細生產原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業內部和企業之間）。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。為了提高供應的質量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業的內部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業務外包問題。 X模型除了信息的集成、經濟利益的聯系外，還體現了企業間的一種新型的合作關系戰略伙伴關系，它有利于企業改進生產系統，提高產品質量，降低成本，實現JIT生產，使采購與交貨，生產計劃與執行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。三、擴展企業的目標與特征擴展企業的概念部分來自于在地理上分布的制造業，他們為了獲得競爭優勢需要建立正式的合作伙伴關系。擴展企業合作的目標主要體現以下幾個方面。4）形成更為有效的組織和系統。擴展企業主要具有以下的特征。3）為了實現供應商客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。四、擴展企業的采購關系隨著在供應鏈管理環境下企業之間合作關系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。1）新產品和服務開發。3）供應商管理與協調。1）合同信任關系。 3）良好愿望型信任關系。2）競爭信任關系。所以，在擴展企業之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業之間的長期合作。2）價值分析與價值工程。而在擴展企業中，企業會將不是核心競爭力的業務盡可能外包。必須提到的是，如果一個企業對別的企業承擔某種擴展企業形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。外包能夠提高核心企業和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。它不僅包括了企業的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。2）提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。這種形式的合作表現為在獨立的制造企業間設計、開發、成本控制形成有共同利益的鏈。新興的全球化市場取代了區域性市場，市場體系更加開放、貿易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業推向全球市場。傳統的企業生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協調，企業在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發揮作用。傳統的企業生產者在生產系統設計中主要從生產角度考慮，從企業內部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。（二）基于供應鏈管理的擴展企業模型正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業是擴展了的企業。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協議，以確保實現對用戶作出的承諾。而EDI、現代先進計算機網絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。IT在供應鏈企業中的廣泛應用以及企業間電子商務的發展是擴展企業的特征之一。同時，產品與工藝的環境保護需求迫使企業在生產過程中考慮產品的整個壽命周期中可能出現的問題，以確保產品出廠后是安全的。這些企業未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。這樣，才能為業務外包創造必要條件。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。五、業務外包與信息技術沒有信息技術的快速發展，就沒有業務外包的迅速普及。只有大約總成本的40%成本發生在美國本土。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手段。在通訊行業，新產品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發新產品在競爭中立于不敗之地。尤其在高科技領域，要獲得競爭優勢，企業就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業建立合作關系。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發研究）中，這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，同時，也使企業可以獲得比單個企業更高的創造性和柔性。這樣企業可以縮減過量的經常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。同時企業更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩定職工）。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。公眾的反應對于企業的業務、成本、銷售有很大影響。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業道德和業績下降，因為他們會失去對企業的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業績水平和生產率。但是它也同時會遇到一些問題。這是企業臨時外包的原因之一，但是企業必須同時進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。企業重構需要花費企業很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的重構問題。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業選擇業務外包。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達34%。盡管業務外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現在已經達到頂峰。企業運作與管理也控制導向轉為關系導向。從而使自己企業的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。第二節 供應鏈管理環境下的企業業務外包供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業，即所謂的業務外包。企業的核心競爭力并非一成不變，或是永遠存在的，就像企業的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。對企業核心競爭力的診斷和分析，還應涉及企業發展核心競爭力的能力分析。分析的主要內容包括：支持企業核心產品和主營業務的技術優勢和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性和獨特性如何，企業是否能夠鞏固和發展自己的專長，能為企業帶來何種競爭優勢，以及競爭力強度如何等。由于信息、專長、能力等在本質上仍是企業/組織內部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企業的核心競爭力本質是企業特有的知識和資源。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。它往往體現了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。從另一個角度來說，企業競爭力可以看作是企業的持續發展、后勁增長、資產增值和效益提高的能力。對于企業來說，能力是企業某項業務運營的前提條件，是生存發展的基礎，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優勢的關鍵。鑒于以上原因，有些人把影響企業競爭的核心要素歸結為它所擁有的特殊能力，從企業內在成長的角度分析企業，并由此提出了企業核心競爭力理論，從而成為20世紀90年代企業理論和戰略管理領域的一支奇芭。波特的競爭戰略理論成為戰略管理理論的主流。以這一理論作指導，有些西方經濟學家對企業決策機制、供應機制、生產機制、銷售機制等區分都不再考慮生產成本，而僅僅關注交易成本，背離了現實，無法有效解釋現實企業實踐中的一些重要現象。在全球競爭日益激烈的環境下，競爭不再只是局限于兩個企業之間的競爭，隨著企業規模的不斷擴大，企業組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發生在不同的企業之間，也可能發生在不同的供應鏈之間，還可能發生在不同的戰略聯盟或虛擬企業組織之間，這樣，競爭的主體將會出現多元化，并增加企業競爭的激烈程度。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。可見，企業只有在原有競爭優勢抵消之前，開創出新的競爭優勢，才能立于不敗之地。企業參與市場競爭，所憑借的資本是本企業的競爭特色，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一，這也就是企業自制與業務外包決策的出發點。因此，決定