大陸首富的經(jīng)營(yíng)之道(文件)

　

【正文】 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng) 劉永好說，產(chǎn)品是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)必須有自己的產(chǎn)品，而且一定要腳踏實(shí)地做產(chǎn)品，不然就會(huì)產(chǎn)生“泡沫”。“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。正是在資本運(yùn)作層次上，“新希望”的動(dòng)作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉(zhuǎn)變來自一個(gè)飼料企業(yè)。在分析了國(guó)內(nèi)外企業(yè)成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠(chéng)學(xué)習(xí)。2000年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現(xiàn)在每年可分紅幾千萬元。 （1）經(jīng)營(yíng)好品牌 劉永好非常重視品牌形象建設(shè)，包括產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌、領(lǐng)導(dǎo)者品牌、企業(yè)內(nèi)部人的品牌。只要將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合，將企業(yè)變成戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略組合，一定會(huì)有機(jī)會(huì)和希望，這也是“新希望”的機(jī)會(huì)所在。 14 走多元化和專業(yè)化之路多元化，還是專業(yè)化，是擺在許多上市公司面前的一道難題。我們?cè)诮鹑陬I(lǐng)域做一些投資，現(xiàn)在也取得了很好的回報(bào)。 劉永好首先在成都做了一個(gè)叫錦官新城的房地產(chǎn)項(xiàng)目。 劉永好說：我們整個(gè)農(nóng)產(chǎn)業(yè)這部分的收益，產(chǎn)值絕對(duì)是最大的，但是由于它是農(nóng)產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)率不可能太高。 在這里，劉永好采用的便是李嘉誠(chéng)“穩(wěn)健中求發(fā)展，發(fā)展中不忘穩(wěn)健”的發(fā)展戰(zhàn)略。而專業(yè)化的話，有可能會(huì)走到一個(gè)死胡同。對(duì)于像美國(guó)、歐洲這些國(guó)家，由于他們經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，市場(chǎng)化程度比較高，他們必須專業(yè)化，沒有專業(yè)化，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。這種壓縮產(chǎn)業(yè)，在市場(chǎng)化的過程中，將會(huì)迸發(fā)出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長(zhǎng)，有人說就像爆米花一樣的增長(zhǎng)。而機(jī)會(huì)面前人人平等，誰有較好的基礎(chǔ)，誰就有可能去把握它，取得比別人更好的業(yè)績(jī)。 15：大跨度調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)今天，“新希望”已經(jīng)從原來單一的實(shí)業(yè)型的企業(yè)，逐漸過渡到復(fù)合的投資型的公司。 “新希望”是一家以飼料加工、養(yǎng)殖業(yè)為主的民營(yíng)上市公司，上市后在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業(yè)參股民生銀行，并成為大股東；二是進(jìn)入化工行業(yè)，并力爭(zhēng)成為西部高純氫氧化鉀的最大生產(chǎn)基地。同時(shí)，委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)也希望用中國(guó)的農(nóng)業(yè)技術(shù)帶動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展。 劉永好說，菲律賓飼料市場(chǎng)有較好前景，在那里以股份制形式投資設(shè)廠，可以充分利用我們的技術(shù)、資金，結(jié)合當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施資源整合，達(dá)到理想的投資回報(bào)。劉永好當(dāng)時(shí)還說自己又將啟動(dòng)3萬噸高純氫氧化鉀建設(shè)工程。我們將追加投資，使之形成年產(chǎn)3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產(chǎn)能力和規(guī)模，力爭(zhēng)建成中國(guó)最大的高純氫氧化鉀出口生產(chǎn)基地，形成“新希望”公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。客觀地講，加入WTO后我們的競(jìng)爭(zhēng)壓力在某種意義上還減輕了。 16：嚴(yán)格制度溫情管理“現(xiàn)代企業(yè)……必須有高度嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律。 劉永行對(duì)生產(chǎn)第一線的管理，最強(qiáng)調(diào)的一個(gè)字就是“嚴(yán)”，哪怕是親戚也不例外。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。 工人們都知道劉永行治廠是動(dòng)真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運(yùn)轉(zhuǎn)靈活、生機(jī)勃勃的機(jī)制，在各個(gè)公司普遍推開，給集團(tuán)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 劉永好經(jīng)常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個(gè)廁所，讓員工感到親切、親近。劉永好多次強(qiáng)調(diào)，要把監(jiān)督放在明處，監(jiān)督不是對(duì)誰不信任的問題。集團(tuán)內(nèi)若有總經(jīng)理不按規(guī)矩辦事，使公司制度形同虛設(shè)，照樣要受到處罰。劉永好有一個(gè)侄子在他手下開了多年的車，同期與他進(jìn)入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經(jīng)理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因?yàn)槟闶俏矣H屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認(rèn)為這樣很好，可以吸引到更多的人才。 17：提高效率，處理好強(qiáng)與大的關(guān)系曾有記者這樣問劉永行：希望集團(tuán)是怎樣處理強(qiáng)與大之間的關(guān)系的？ 劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強(qiáng)，每個(gè)小公司要求做強(qiáng)，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個(gè)集團(tuán)就做得強(qiáng)而且大，比較強(qiáng)大。1997年以前東方希望公司每年發(fā)展十幾個(gè)工廠，1998年放慢到不到10個(gè)。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們看到日本、韓國(guó)的鋼材大量涌入中國(guó)，他們需不需要廣告？基本不做。 第二個(gè)問題是中國(guó)的尿素，大廠的尿素競(jìng)爭(zhēng)能力很強(qiáng)，需不需要做廣告？不需要。你沒有必要在質(zhì)量上做得太高，質(zhì)量過剩也是一種浪費(fèi)，在質(zhì)量能夠保證的情況下，是一個(gè)成本。我曾看到中國(guó)民航一家報(bào)紙報(bào)道，我們?nèi)肆Y源比外國(guó)多好多倍，工資本來是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是被效率沖銷了，飼料產(chǎn)業(yè)也一樣。1992年，我到美國(guó)考察，看到美國(guó)同樣的工廠是怎么運(yùn)行的，它生產(chǎn)150噸飼料只用7個(gè)人，每噸飼料的工人成本是6美元。而我們的工廠必須防人，防止內(nèi)外勾結(jié)，防止盜竊。這需要相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才能改進(jìn)。 所謂危機(jī)意識(shí)，就是覺察、感知危險(xiǎn)的思維能力或警惕性。前幾年巨人集團(tuán)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但一個(gè)突發(fā)事件卻使其元?dú)獯髠髽I(yè)上下缺乏危機(jī)意識(shí)、未能對(duì)突發(fā)事件及時(shí)作出反應(yīng)是主要原因。但是，我們可以回過來看當(dāng)年巨人集團(tuán)的教訓(xùn)：正是因?yàn)槭酚裰?dāng)時(shí)沒有預(yù)見到企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，才同時(shí)在都有巨大資金需求的保健品和房地產(chǎn)行業(yè)快速擴(kuò)張。只有主動(dòng)變革、創(chuàng)新，主動(dòng)找出并討論危機(jī)和潛在危機(jī)，正視危機(jī)，才能化解危機(jī)，才能抓住隱藏其中的重要機(jī)會(huì)，才能保持、增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展才能得到保證。世界和市場(chǎng)在永遠(yuǎn)的變化之中，集團(tuán)管理不能靠慣性運(yùn)行，在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，集團(tuán)還要改進(jìn)，否則無法生存。一方面完善，一方面創(chuàng)新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。沒有規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)不行，因?yàn)橐郧暗某晒克Ｈ缫郧坝捎诟刹抗芾聿坏轿唬囬g粉塵較大，工人也習(xí)慣了，無所謂了，盡管對(duì)自己沒有好處，也不愿花精力去解決。 我們一定要尊重員工的首創(chuàng)精神，對(duì)員工的建議和改進(jìn)的措施，要重視鼓勵(lì)，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。但是要改變慣性，要?jiǎng)?chuàng)新，也有風(fēng)險(xiǎn)。 19 企業(yè)家是“獨(dú)裁者” 名牌是效益的保證劉永行認(rèn)為，企業(yè)本身就是獨(dú)裁的，很難想像海爾缺了張瑞敏、海信缺了周厚健會(huì)怎樣。”做決定對(duì)所有企業(yè)家來說，都是件很困難的事。韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會(huì)怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業(yè)家卡洛斯正如劉永行所說，希望集團(tuán)的經(jīng)理扮演三個(gè)角色，即榜樣、教師、教練。5年來，該企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大近100倍，資產(chǎn)增加近200倍，2000年年銷售額52億元，利稅4．5億元。在生產(chǎn)中，他們?nèi)抗に嚥捎脟?guó)際標(biāo)準(zhǔn)，舍得花錢購置具有國(guó)際先進(jìn)水平自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和精密測(cè)試儀器，建立了一套嚴(yán)格的工藝流程。一次，邵東“希望”生產(chǎn)跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規(guī)定賠償了放空費(fèi)。當(dāng)初，我們將6年時(shí)間艱苦創(chuàng)業(yè)積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發(fā)中。通過不懈的努力，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新信息，并通過分析建立起計(jì)算機(jī)配方模型。同時(shí)，我們還十分注意借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，跟蹤西方在工業(yè)飼料科研開發(fā)方面的最新成果和技術(shù)動(dòng)態(tài)。根據(jù)用戶建議，在開發(fā)飼料生產(chǎn)的同時(shí)，他們還組織力量開發(fā)了肉食品、面粉、飼料機(jī)械等產(chǎn)品。所有產(chǎn)品出廠前，再經(jīng)過生產(chǎn)人員互測(cè)，檢驗(yàn)部門檢測(cè)和銷售部門驗(yàn)收三道關(guān)卡，保證產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)合格率達(dá)到100％。劉永好深知，在每日每年的銷售中，只要有一點(diǎn)飼料有質(zhì)量問題，只要一家用戶不滿意，不僅企業(yè)要退換和賠償，更重要的是損害了企業(yè)的形象，損害了產(chǎn)品聲譽(yù)。 劉永好有一句經(jīng)營(yíng)企業(yè)的名言：“企業(yè)興衰靠市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)靠質(zhì)量，質(zhì)量動(dòng)力在效益，而效益的實(shí)現(xiàn)靠牌子，特別是名牌作為中介。這些，都是一個(gè)人改變企業(yè)的最好寫照。” 的確，企業(yè)家一個(gè)人的思想決定了企業(yè)的興衰。從某種程度上說，個(gè)人起了決定性的作用。通過做試點(diǎn)來減少、規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。從現(xiàn)在開始，集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要鼓勵(lì)變革、創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)去引路、提要求、多鼓勵(lì)，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到。盡管以前是對(duì)的，但現(xiàn)在情況變了，所以要改變。 任何物體運(yùn)行都有慣性，人的思維也是這樣。優(yōu)秀的公司負(fù)責(zé)人應(yīng)該提前思考打破慣性的問題。 一般人“舒服”的就是慣性運(yùn)行，就是只憑過去的經(jīng)驗(yàn)做事。 “東方希望”是個(gè)大集團(tuán)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不進(jìn)則退，不進(jìn)步不變革就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)；集團(tuán)從事的飼料、面粉、食品等行業(yè)都與千家萬戶息息相關(guān)，存在許多不確定因素，要保證在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，從董事長(zhǎng)到普通員工，集團(tuán)上下危機(jī)意識(shí)都不可缺少。 劉永行的危機(jī)意識(shí)一直是很強(qiáng)的，在幾年前希望集團(tuán)就進(jìn)行精細(xì)化管理，使集團(tuán)在當(dāng)時(shí)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持了相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是一個(gè)很好的證明。 由于危機(jī)客觀存在，因此，無論對(duì)個(gè)人還是企業(yè)而言，危機(jī)意識(shí)都是不可缺少的。 18：警鐘長(zhǎng)鳴鼓勵(lì)創(chuàng)新具有危機(jī)意識(shí)是企業(yè)家必備的一種素質(zhì)。 劉永行還說：我們產(chǎn)量很高。 我開始以為是技術(shù)，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設(shè)備比我們落后，他們不是計(jì)算機(jī)控制而是機(jī)械程序控制，我們現(xiàn)在的設(shè)備都是計(jì)算機(jī)控制。 他說：從總體上來看，最關(guān)鍵的是國(guó)民素質(zhì)，這是從國(guó)家大范圍來看。 第二方面就是人力資源效率，而這個(gè)是最關(guān)鍵的，很多人忽略了這一點(diǎn)。 劉永行認(rèn)為從現(xiàn)在往后10年企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術(shù)、規(guī)模，最終歸結(jié)為成本。因?yàn)橘|(zhì)量是過關(guān)的，大家都認(rèn)定。1992年到1997年、1998年長(zhǎng)虹靠什么？靠市場(chǎng)營(yíng)銷、三次大降價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)。每個(gè)公司都做得強(qiáng)，從總體上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的強(qiáng)和大。整個(gè)希望集團(tuán)120多家企業(yè)，我們的飼料廠遍布全國(guó)，點(diǎn)已經(jīng)布得差不多了。萬人無煙企業(yè)，是新希望集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)亮點(diǎn)，甚至可以說是企業(yè)的一張?zhí)厥饷＜词故乾F(xiàn)在，“新希望”在房地產(chǎn)開發(fā)、金融與國(guó)際貿(mào)易以及電子科技等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，引進(jìn)了一批高素質(zhì)的人才，但堅(jiān)持嚴(yán)格的管理制度，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)定，仍然沒有絲毫的放松。在“新希望”，自覺地接受審計(jì)和監(jiān)督已成為高級(jí)管理人員的習(xí)慣。他的溫情加上嚴(yán)格管理形成了他制勝法寶。 在新希望內(nèi)部，流傳這樣一個(gè)“慈母般的溫暖善待員工”的說法。當(dāng)著眾人的面，劉永行非常嚴(yán)厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉(zhuǎn)身跑回去。 廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。多年來，希望集團(tuán)在生產(chǎn)第一線都執(zhí)行著鐵的勞動(dòng)紀(jì)律。他說，“新希望”在國(guó)內(nèi)飼料業(yè)有自己成熟的技術(shù)，完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)定的市場(chǎng)，加上這幾年飼料業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業(yè)市場(chǎng)份額進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益也穩(wěn)定增長(zhǎng)。養(yǎng)殖業(yè)和食品加工業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，中國(guó)勞動(dòng)力資源豐富，成本低廉，在這方面有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機(jī)殼、電池以及用作食品添加劑等，國(guó)內(nèi)缺口大。 談及“新希望”調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、涉足金融業(yè)及化工領(lǐng)域，劉永好說，在務(wù)實(shí)主業(yè)時(shí)，抓住機(jī)會(huì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，更能提高公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利水平。 另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現(xiàn)代化飼料工廠，日前已正式簽訂協(xié)議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。 2001年10月，劉永好對(duì)采訪他的一位記者說，最近公司在海外業(yè)務(wù)拓展方面做了兩件大事：一是在委內(nèi)瑞拉買了一部分土地，搞一個(gè)“中國(guó)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范農(nóng)場(chǎng)”。 劉永好說，當(dāng)我們腳踏實(shí)地做產(chǎn)品的時(shí)候，錢是一分一分地去掙的。有了這個(gè)基礎(chǔ)以后，我們就有可能把握一些對(duì)大家來說是均等的機(jī)會(huì)，但是并不是說這種機(jī)會(huì)經(jīng)常會(huì)有。我們認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，所以說我們比較早地投資金融業(yè)。在很多領(lǐng)域，專業(yè)化的過程還需要一個(gè)培育的過程。 劉永好認(rèn)為把這兩件事都絕對(duì)化，都不太妥。很多人認(rèn)為，做多元化應(yīng)該是有些必需的條件的。另外我們?cè)诮鹑跇I(yè)的投資，收益也是相當(dāng)大的；另外在房地產(chǎn)這方面的投資，我們的回報(bào)也是相當(dāng)大的。第一期銷售的情況比較好，2001年建成的已經(jīng)全部銷完，已經(jīng)開始入住了。 除了在金融業(yè)做投資外，另外劉永好還在房地產(chǎn)這方面做一些投資。對(duì)此，劉永好卻有著自己獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)策略。他認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)正在改變社會(huì)的格局，民營(yíng)企業(yè)家們應(yīng)該主動(dòng)了解它、學(xué)習(xí)它、使用它，他本身也在高科技領(lǐng)域作出了嘗試并得到回報(bào)；他非常看好房地產(chǎn)業(yè)的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經(jīng)營(yíng)四個(gè)鏈條的作用，打造品牌房地產(chǎn)，打破“春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期”的局面；他還專門網(wǎng)羅旅游人才做旅游項(xiàng)目的開發(fā)。 （2）將“三個(gè)層次經(jīng)營(yíng)”有機(jī)結(jié)合 針對(duì)許多人“涉足太多領(lǐng)域會(huì)否影響企業(yè)發(fā)展”的質(zhì)疑，劉永好深入談到了他對(duì)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力問題的看法。 劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)為主線，集飼料工業(yè)化生產(chǎn)、房地產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以及金融與投資為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，形成優(yōu)勢(shì)企業(yè)群體。 “一個(gè)行業(yè)一旦由壟斷走向開放，會(huì)迎來一個(gè)迅速膨脹的短暫時(shí)期，這是歷史賜予的機(jī)會(huì)。劉永好說，當(dāng)時(shí)就可以預(yù)見，飼料業(yè)將出現(xiàn)如彩電、空調(diào)一樣的價(jià)格大戰(zhàn)，這時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)有了一定的資本積累，戰(zhàn)略選擇變得至關(guān)重要。近幾年集團(tuán)廣告宣傳費(fèi)幾乎年年都是上億元。我們用了近20年時(shí)間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業(yè)的發(fā)展奠定了很好的基礎(chǔ)。企業(yè)家說到底是個(gè)辛勤的勞動(dòng)者，是以企業(yè)為生命的人，所以，他要善于在絕對(duì)之中把握相對(duì)，發(fā)現(xiàn)著力點(diǎn)，尋找商機(jī)。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。 “希望”集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)理念、用人之道等方面都有獨(dú)到的見解，而正是這些見解成就了集團(tuán)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。“希望”靠的就是企業(yè)內(nèi)部管理和人員素質(zhì)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個(gè)省市興建了40多家合資合作企業(yè)，個(gè)個(gè)成功，家家盈利，一至兩年均收回全部投資。1990年3月底，“希望”月產(chǎn)飼料4500噸，一下子成為西南地區(qū)最大的飼料廠。我們并不追求規(guī)模越大越好，只是追求適度規(guī)模，在強(qiáng)大的跨國(guó)集團(tuán)面前找出生存之路。很多國(guó)外企業(yè)規(guī)模大，但運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，銷售利率和利潤(rùn)率都很低。 12 化解風(fēng)險(xiǎn)的“相對(duì)論”國(guó)際巨頭進(jìn)入中國(guó)對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)來說將構(gòu)成巨大的威脅，于是，無數(shù)企業(yè)都在驚呼“狼來了”。對(duì)此，希望集團(tuán)卻胸有成竹，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)的策略，誓與跨國(guó)集團(tuán)進(jìn)行“馬拉松”式的較量。他說，當(dāng)這些企業(yè)的規(guī)模得以擴(kuò)大但卻仍屬粗放管理的時(shí)候，我們已是精兵強(qiáng)將了。 劉永行介紹，自2000年行業(yè)出現(xiàn)虧損之后，2001年以來的國(guó)內(nèi)飼料市場(chǎng)更顯疲軟，希望集團(tuán)對(duì)此采取的策略是：適度放慢速度，加強(qiáng)內(nèi)部整合，提高企業(yè)在最激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的生產(chǎn)生存能力。”市場(chǎng)景氣的時(shí)候，全行業(yè)都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時(shí)候你的企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)反而凸現(xiàn)不出來。市場(chǎng)疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對(duì)數(shù)字下降時(shí)擴(kuò)大相對(duì)的市場(chǎng)份額，下大力氣研究市場(chǎng)、開發(fā)市場(chǎng)，