大陸首富的經營之道(完整版)

　　

【正文】 么意義，我們的消費是有限的。因為這是一次新的機會。 在前幾年，“海南熱”時，劉氏兄弟卻沒有加入。” 創業吃苦在先，但劉永好在拼博吃苦的精神里，更多了一份智慧，一份創新的意識。現在大陸正在演繹同樣的故事。 你們不要問我名牌、明星的話題，我沒有這方面興趣愛好。我想，如果以后當我也能這樣做而我的企業還能發展得很好時，我們的企業就又向前進了一步。你現在幾萬元請我吃一頓，我也不覺得很多好。當時不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會比我當時每月38元的收入高吧。 經過了多年的拼搏與競爭，“希望”終于在競爭中開辟了堅實的根據地，把民族飼料工業的牌子打出來了，“希望”飼料被稱作“中華飼料王”。第四，按料內比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統飼料節約1斤糧食。 由蠶蛹，劉永行又想到了用奶品公司的奶液下腳料，用工業奶粉進行科學配方來提高乳豬飼料轉化率，這一想法經過多次試驗后，證明很有效。 早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時，就曾經默默地進行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經驗。 縱觀劉氏兄弟的創業經過，最能給人啟示的一點，那就是：“順潮流而動事半功倍。于是，兄弟幾個就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。 他們先是在自家的陽臺上養鵪鶉，養大一批后，看到市場上的價格果然很好，更來了興頭，決定擴大生產，在村里建起一個小型養殖場，再飼養良種雞。 1980年，劉氏兄弟就曾經計劃下海創業，結果沒有被批準，1982年，農村開始實行聯產承包責任制，出現了專業戶。“浪里淘沙”，劉永行、劉永好及其兄弟們卻成了閃閃發光的金子。靠什么？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創業。 他們選擇的是養鵪鶉。劉家四兄弟擴大養殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動力線，還一起動手為養殖場修起了一條簡易公路，因為日后大量的雞，要一車一車地運到城里去。 就是這樣，通過“雞生蛋，蛋生雞”，只用了6年時間，四兄弟就凈賺了1000萬元。雖說飼料價貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。劉永好想到了當地的一種東西———蠶蛹。第二，省力。到1990年元月，飼料的月銷量達到了創紀錄的4000多噸，大大地超過了成都正大有限公司。中國的私營企業，特別是從事產業經營的私營企業，起初都得要有這樣的準備。支撐一個人不斷前進的是不斷地追求、奮斗。我很羨慕有些企業家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經常讓我爬爬山。我有個秘書班子，他們專門幫我搜集各方信息。 他說，爆米花爆炸時體積會驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。 4 企業創新 壯大自己在一次演講中，劉永好說：“如果我的成功能給人以啟示的話，那么，我認為，最大的兩個字就是吃苦，我在20歲以前的經歷，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦難，給了我一種信念，一種力量，一種雄視任何艱難困苦的毅力和勇氣。產品被市場接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進行低成本的擴張，取得了比別人更快的發展，在中國農業中，站在了一個相對較高的起跑線上。” 在幾年前，房地產業又開始復蘇———機會來了，劉氏兄弟果斷地進入了房地產業，并且進行大規模地運作，經過幾年的努力，“新希望”在房地產業中已取得了優勢。如果問劉永好：“你的企業現在已經有相當實力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會問“如果我不做我做什么？” “當你做一件事時，去認真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會有成功的喜悅，這樣才會更充實。劉永好帶著這種精神，又會影響著更多的人，從而產生下一個或幾個“新希望”。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號”而已。一夜之間，會下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。機會再次擺在劉永好的面前。” 2001年3月11日，新希望農業股份公司在深圳上市。這樣出現一個問題的時候，就容易發生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案都是可以的。盡管它高效率、對企業高度負責任、決策迅速，但它的弊端第一是企業的風險抵御能力低，不能有效地分散風險；第二是公司的規模做大了以后，難以保證最優秀的人才在最高位置上。很多人認為這與人家的機械化水平有關，這是完全錯的。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機械化水平問題，至少一大部分人又是不需要的。家庭作為構成一個社會的最基本單元，也是最有凝聚力的。但是，當他們把這個養殖場辦起來時，正值成都地區“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養鵪鶉的專業戶紛紛收攤不再養了。這是一種新型的生態循環飼養法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。 劉家四兄弟為中國的鵪鶉養殖業在科學技術開發上做出了貢獻，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒別雌雄離種體系”，還有整套的飼養鵪鶉技術。他在河南的貧困縣浚縣投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。 希望集團的成功和獨特的經營思想，引起了當代社會學家、經濟學家和政治學家的關注。這不僅因為希望集團是中國最大的私營企業，并被美國《福布斯》雜志連續3年列入世界500巨富排行榜中，更關鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產家族的深層內幕。我和四弟就向全國市場進發。 應該說，我們兄弟的“分家”是為了企業更好地發展。1993年底，劉永好出任希望集團的法定代表人。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。浙江私營企業在全國有名，尤其是溫州。第三，企業需要進一步發展，對發展空間有更大的需求。企業總部在充分利用大都市的地域優勢的同時，進一步發揮了自身的功能作用；而企業總部功能作用的發展，更加突出了現代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。” “1991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。“與地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。 劉永行說：我們的原料供應商是接到一個電話就送貨上門。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內功。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業中來；從外資企業挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經驗的人，自己培養。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業在任何條件下都應有所作為。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因為你日子難過，你的競爭對手也是如此。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業。在2010年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業第一”。 劉永行認為，外資企業進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優勢是他們很難比擬的。 劉永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“讓農民富裕，讓市民滿意，讓政府放心”的口號。劉永行認為，民營企業同當地政府官員拉私人關系應該說是短期行為，企業家的著眼點應該在于如何把企業培養成優秀企業。 劉永行說，不光做企業，其實做任何事情都要承擔風險，不對企業承擔風險的人就不成其為企業家。“養豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。在分析了國內外企業成敗的案例后，劉永好決定向香港首富李嘉誠學習。 （1）經營好品牌 劉永好非常重視品牌形象建設，包括產品品牌、企業品牌、領導者品牌、企業內部人的品牌。 14 走多元化和專業化之路多元化，還是專業化，是擺在許多上市公司面前的一道難題。 劉永好首先在成都做了一個叫錦官新城的房地產項目。 在這里，劉永好采用的便是李嘉誠“穩健中求發展，發展中不忘穩健”的發展戰略。對于像美國、歐洲這些國家，由于他們經濟比較發達，市場化程度比較高，他們必須專業化，沒有專業化，就沒有競爭力。而機會面前人人平等，誰有較好的基礎，誰就有可能去把握它，取得比別人更好的業績。 “新希望”是一家以飼料加工、養殖業為主的民營上市公司，上市后在產業結構調整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業參股民生銀行，并成為大股東；二是進入化工行業，并力爭成為西部高純氫氧化鉀的最大生產基地。 劉永好說，菲律賓飼料市場有較好前景，在那里以股份制形式投資設廠，可以充分利用我們的技術、資金，結合當地的營銷網絡，實施資源整合，達到理想的投資回報。我們將追加投資，使之形成年產3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產能力和規模，力爭建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產基地，形成“新希望”公司新的利潤增長點。 16：嚴格制度溫情管理“現代企業……必須有高度嚴格的勞動紀律。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。 劉永好經常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個廁所，讓員工感到親切、親近。集團內若有總經理不按規矩辦事，使公司制度形同虛設，照樣要受到處罰。 17：提高效率，處理好強與大的關系曾有記者這樣問劉永行：希望集團是怎樣處理強與大之間的關系的？ 劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強，每個小公司要求做強，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個集團就做得強而且大，比較強大。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。 第二個問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強，需不需要做廣告？不需要。我曾看到中國民航一家報紙報道，我們人力資源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優勢，但是被效率沖銷了，飼料產業也一樣。而我們的工廠必須防人，防止內外勾結，防止盜竊。 所謂危機意識，就是覺察、感知危險的思維能力或警惕性。但是，我們可以回過來看當年巨人集團的教訓：正是因為史玉柱當時沒有預見到企業的資金風險，才同時在都有巨大資金需求的保健品和房地產行業快速擴張。世界和市場在永遠的變化之中，集團管理不能靠慣性運行，在規范化、標準化的基礎上，集團還要改進，否則無法生存。沒有規范、標準、經驗不行，因為以前的成功靠它。 我們一定要尊重員工的首創精神，對員工的建議和改進的措施，要重視鼓勵，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。 19 企業家是“獨裁者” 名牌是效益的保證劉永行認為，企業本身就是獨裁的，很難想像海爾缺了張瑞敏、海信缺了周厚健會怎樣。韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業家卡洛斯5年來，該企業產業規模擴大近100倍，資產增加近200倍，2000年年銷售額52億元，利稅4．5億元。一次，邵東“希望”生產跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規定賠償了放空費。通過不懈的努力，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新信息，并通過分析建立起計算機配方模型。根據用戶建議，在開發飼料生產的同時，他們還組織力量開發了肉食品、面粉、飼料機械等產品。劉永好深知，在每日每年的銷售中，只要有一點飼料有質量問題，只要一家用戶不滿意，不僅企業要退換和賠償，更重要的是損害了企業的形象，損害了產品聲譽。這些，都是一個人改變企業的最好寫照。從某種程度上說，個人起了決定性的作用。從現在開始，集團各級領導都要鼓勵變革、創新，領導去引路、提要求、多鼓勵，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。盡管以前是對的，但現在情況變了，所以要改變。優秀的公司負責人應該提前思考打破慣性的問題。 “東方希望”是個大集團，在激烈的市場競爭中，不進則退，不進步不變革就會出現危機；集團從事的飼料、面粉、食品等行業都與千家萬戶息息相關，存在許多不確定因素，要保證在激烈的市場競爭中生存、發展，從董事長到普通員工，集團上下危機意識都不可缺少。 由于危機客觀存在，因此，無論對個人還是企業而言，危機意識都是不可缺少的。 劉永行還說：我們產量很高。 他說：從總體上來看，最關鍵的是國民素質，這是從國家大范圍來看。 劉永行認為從現在往后10年企業參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術、規模，最終歸結為成本。1992年到1997年、1998年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價占領市場。整個希望集團120多家企業，我們的飼料廠遍布全國，點已經布得差不多了。即使是現在，“新希望”在房地產開發、金融與國際貿易以及電子科技等新的產業領域里有所發展，引進了一批高素質的人才，但堅持嚴格的管理制度，執行各項規定，仍然沒有絲毫的放松。他的溫情加上嚴格管理形成了他制勝法寶。當著眾人的面，劉永行非常嚴厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉身跑回去。多年來，希望集團在生產第一線都執行著鐵的勞動紀律。養殖業和食品加工業是勞動密集型行業，中國勞動力資源豐富，成本低廉，在這方面有競爭優勢。 談及“新希望”調整產業結構、涉足金融業及化工領域，劉永好說，在務實主業時，抓住機會調整產業結構，更能提高公司抗風險能力和盈利水平。 2001年10月，劉永好對采訪他的一位記者說，最近公司在海外業務拓展方面做了兩件大事：一是在委內瑞拉買了一部分土地，搞一個“中國現代農業示范農場”。有了這個基礎以后，我們就有可能把握一些對大家來說是均等的機會，但是并不是說這種機會經常會有。在很多領域，專業化的過程還需要一個培育的過程。很多人認為，做多元化應該是有些必需的條件的。第一期銷售的情況比較好，2001年建成的已經全部銷完，已經開始入住了。對此，劉永好卻有著自己獨到的經營策略。 （2）將“三個層次經營”有機結合 針對許多人“涉足太多領域會否影響企業發展”的質疑，劉永好深入談到了他對專業化經營、多元化經營和核心競爭力問題的看法。 “一個行業一旦由壟斷走向開放，會迎來一個迅速膨脹的短暫時期，這是歷史賜予的機會。近幾年集團廣告宣傳費幾乎年年都是上億元。企業家說到底是個辛勤的勞動者，是以企業為生命的人，所以，他要善于在絕對之中把握相對，發現著力點，尋找商機。 “希望”集團在經營理念、用人之道等方面都有獨到的見解，而正是這些見解成就了集團的相對優勢。他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個省市興建了40多家合資合作企業，個個成功，家家盈利，一至兩年均收回全部投資。我們并不追求規模越大越好，只是追求適度規模，在強大的跨國集團面前找出生存之路。 12 化解風險的“相對論”國際巨頭進入中國對中國國內的企業來說將構成巨大的威