大陸首富的經營之道(更新版)

　　

【正文】 脅，于是，無數企業都在驚呼“狼來了”。他說，當這些企業的規模得以擴大但卻仍屬粗放管理的時候，我們已是精兵強將了。”市場景氣的時候，全行業都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時候你的企業的相對優勢反而凸現不出來。我們許多企業失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規模不夠，而是企業沒有把建立相對優勢，也就是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。但是，現在制約企業發展的最主要因素還是人才，尤其是高級管理人才。但他們的致命點是發展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。而且這些原料都是流動的，我們的車間又是倉庫，晚上生產白天銷售，上午生產下午銷售，于是我們根本就不需要流動資金，漸漸地便有了資金積累。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環境，那就是把你的公司做成當地優秀或最優秀的企業，使你的企業成為當地政府官員出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經濟環境就好了。這塊牌子至今還立在那兒。 還有一個問題，企業“遷都”需得到企業原總部所在地的當地政府的大力支持。 人往高處走，企業“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。為什么國有企業“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業的投資主體是國家，是主管它的地方政府。 劉永行認為企業要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。上海是國際性大都市，有很多商業機會。 由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關方面的天賦，使希望集團的知名度大大提高。因為我們共同的事業、財產就是我們之間的紐帶。如果沒有這樣的決定，就沒有“希望”的今天。劉氏家族正是如此。 8：企業壯大兄弟“分家”“希望”是國內創業最早、發展最好的私營企業之一。”這家投資93萬元的公司，一年創造了1700萬元的利稅。 1989年劉永行提出“養豬希望富，希望來幫助”這句如今已是家喻戶曉的廣告詞，就是希望集團的經營理念。劉家兄弟的科學養殖鵪鶉法讓養殖致富重新閃現出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養鵪鶉的熱潮。那些失敗的專業戶是因為養鵪鶉的成本太高，技術不過關，這才虧本搞不下去的。正如劉永行所說，“全世界最好的創業模式就是家庭創業。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報程序，有什么問題都需要反映上去。因為在美國的飼料行業，像這種規模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀六七十年代建成的，自動化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動化的。這就是家族企業的弱點。 劉永行說：“家庭式的企業是企業發展的很有效的一種方式。劉永好說，中共十五大報告多處提到非公有制經濟，當然也包括私營經濟的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業家來說真是猶如春風化雨。此后5年間希望集團共兼并、收購了40家國有企業。從此財源滾滾，1000萬變成了1億。他將其名下的增量資產放到了增值較快的房地產和金融業，并準備于近期迅速擴大在華東地區的規模，而華東運營中心就設在上海。“我經常出國考察、旅游，身邊隨時帶著照相機，一旦發現好的設計、設備、藝術品，或者好的構思、都會拍下來，對我很有啟發。” 做為新時代的民營企業家，時代給了他們一次機會，機會就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠。劉永好說：“我們將在房地產業投資30個億，做一些大的發展。在劉永好的頭腦里，創新就是不斷捕捉機會，發展自己。如果說今天取得了一點成績的話，和我吃苦、拼博的精神有關系。放開會帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤，這樣的利潤曾在上世紀六七十年代的香港、臺灣出現過。要站得高，及時發現社會上出現的問題。從另外一個角度講，一個企業做大后，對企業家而言，這也是一個放權與管理的問題。比如我就喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。1982年下海前，我是一個普通的教師。 在競爭中大獲全勝的成都希望飼料廠的銷量自1990年的6萬噸一直往上劇增，到了1993年達到了15萬噸，一下子居四川省乃至整個西南地區第一位。第三，新飼料不用煮食。 為了提高乳豬飼料轉化率和日增重，劉永行先后投資了近5千萬元的費用，廣采精選，反復論證，篩選出了33個配方進行試驗。更有甚者，有的地方對這種全價飼料實行計劃分配，得走后門托關系，有的農民為了得到全價飼料還得買名牌煙酒去送禮…… 在這一片熱鬧非凡的爭購全價飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產、虧損、轉產甚至倒閉。終于，有了今天令人矚目的成就。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場，也許可以去那兒出售一些。聽說這小雞兒似的東西營養價值很高，售價也很高，大批量地養大了，能賣出很好的價錢。他們四兄弟常常一起談論天下大事，因為在農村插過隊，他們對農村發展的格局比較敏感，當時《光明日報》關于真理標準的大討論引起了他們的思考，他們意識到——機會來了： 農村正在改革，我們這些從農村出來的人，應該投身到這場改革中去，千年不遇的好時機，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯過這個好機會啊！心有靈犀一點通，四兄弟想到一起了。大陸首富劉永行劉永好的經營之道1：順應潮流千元創業在很多人的眼中，中國的民營企業“只會生不會長，只會老不會大”，20年來，中國民營企業發展的最大特點就是領風騷三五年，淘汰率極高。” 20世紀80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計算機所工作，老二劉永行從事電子設備的設計維修工作，老三劉永美在縣農業局當干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等專科學校的教師。鵪鶉，他們過去只聽說過，如今卻要弄來養了。 小小的養雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。他們有了自己的“第一桶金”，開始不斷地發展壯大。 全價飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養豬大省四川，過去曾經你爭我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價飼料的卻徹夜排起了長隊。這種東西在四川多得很，蠶蛹含有豐富的蛋白質，能不能代替一部分魚粉呢？他與研制人員一起試著把部分蠶蛹和魚粉混用，經過反復試驗，證明效果已經接近全魚粉，而且降低了成本。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統的打豬草、切料、煮料這一系列手續節省了將近90％的勞力。“希望牌”飼料終于創出了名牌，站穩了腳跟，確立了自己在西南三省的飼料主導地位。” 劉永好曾對一位記者談起自己的經歷： 我小時候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。 我覺得一個人童年時養成的習慣很難改變。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時間來旅游、打球。對一個有規模的企業而言，緊跟社會發展很重要。我們通過研究發現，一些壟斷行業逐漸放開時，會產生類似爆米花爆炸時的效應。”此外，他還說：“我覺得這一段經歷是我人生重要的階段。” 當農產業做得比較好以后，劉氏兄弟時時做調整，在金融業、房地產業先后作了較大的投資。他們沒有過去房產的積壓，只有對未來科學的設想，60萬平方米房產的建設，已近銷完，2002年又將有100萬平方米的開發項目。我的人生就是要去拼搏，去抓機會。 作為一個億萬富豪，我們很難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個名牌標志，但是卻可以找到一部照相機。 盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發展。由于價廉質優，希望飼料在中國西南地區與正大飼料平分秋色。 1993年5月，他與二哥劉永行7天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。私營企業上市，這在中國大陸以前做夢也不敢想。如果大家堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業的發展，我認為這是一種智力的浪費。如果你不能找到最優秀的人才在最高位置上，那么企業的發展規模就要受到限制。以飼料工廠來說，中國的飼料企業機械化的程度是高于美國的。” 劉永行說：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強的優勢，但是它的體系龐大，對市場的反應不如家族企業靈敏。很多大企業都是由家庭創業模式成長起來的。 有人勸他們不要再搞下去了，“連養鵪鶉的專業戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養？” 而他們認定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品。 先進的科學技術帶來了新的轉機和希望。這些已被國家科委鑒定驗收，列入國家級“星火計劃”項目。劉永行說：“在貧困地區發展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發展也得到了一種和諧的環境，這是利國利民自己也能賺錢的事。一位經濟學家說，用飼料業可以帶動當地運輸業、包裝業、養殖業、肉類加工業的發展，使千千萬萬人過上好日子。 在20世紀80年代的中國，新興家族企業大多在產權上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產紐帶。直到今天，我一直認為這次的兄弟分工是非常明智的決定。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。 其次是信息靈。 “遷都”是企業發展的需要，它將使企業走向一個更大的發展空間，置身于更加激烈的市場環境和更加強大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強勢企業的一種強勢行為。” 如果說發展壯大的實力使民營企業具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業的“遷都”成為可能。 隨著國內民營企業的進一步發展壯大，更多的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時，一些區域性的中心城市也為一些發展中的公司總部看好。” 看來企業“遷都”、入“鄉”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業的明顯優勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達到企業“遷都”的目的。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。 劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業主要花一些錢去打點。從送來第一批原料到送完最后一批生產出來的產品后結賬，一般需一個星期至半個月時間，這就是我們以商譽作抵押來使用別人的資金。 史玉柱曾經很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業家一樣，他們是突然抓住機遇暴發起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領市場。到現在為止，“希望”在全國130多個公司的總經理全部是向社會招聘的。 如何利用企業的相對優勢，這是決定企業生死存亡的根本性問題。 劉永行說，2000年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時候他告誡職工：“不要高興太早，因為我們的競爭對手也是如此。 針對一些民營企業認為，當前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認為，這仍是一種粗放行為；而希望集團在一些企業搞資本擴張時卻反過來抓管理、抓質量、抓服務，正是順應了國家調整結構的大思路。否則到了2010年，外資企業吃透了中國國情，渡過了難關，資金實力和商譽均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。這時，我們要實施同外資企業和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業初期要適當利潤，通過三五年積累后在外資企業要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。從1991年開始，全國相繼有上千封來信要求“希望”去當地投資，這同“希望”渴望快速發展的要求不謀而合。因為任何地區的政府領導都要發展經濟，企業發展是絕對的，同領導的關系只是相對的，如何把企業的業績變為地方領導的政績，使二者形成互利關系，建立企業在社會生存上的相對優勢，這才是企業的長遠策略。企業家同資本家、企業管理者是有區別的，有創業者不一定是企業家，他只不過抓住了一個暴富的機會，并不能把它做下去。劉永好的飼料事業被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業，而他對于廣告的投入卻是大手筆。從李超人身上，劉永好明白了適時抓住機會搞多元化將會使資本迅速擴張。他認為經營好品牌是做好企業的保證，而要做好品牌，必須充分具備質量、服務、宣傳意識，保護好品牌的含金量。是咬定青山，一門心思地發展主業，還是眼觀六路，瞅準機會靈活出擊，不僅理論界對此意見不一，不少上市公司也是舉棋不定。這是一個占地418畝的40萬到50萬平方米小區，經過了兩年的發展，現在進入一個良性的軌道。李嘉誠因為他最初是做塑料花的，后來他適時地抓住一些機會，進入了碼頭港口貨柜以及房地產，后來也進入信息業等新興的行業，并且每做一項他都做成，“新希望”在做這些投資的時候，實際上也在做著類似的嘗試。而現階段，我國市場還不夠規范，專業化的程度還不是很強。而我們覺得，新希望經過了十幾年的發展，已經奠定了良好的基礎，也就是說我們人才的基礎，品牌的基礎、資金實力基礎，以及市場運作能力的基礎，再加上一個良好的心態。此外，“新希望”又圍繞農產業積極拓展國際市場。劉永好強調，“新希望”所作出的每一項重大投資都是十分慎重的，充分論證了風險和盈利水平，相信今后能給股東帶來穩定的、良好的投資收益。 劉永好指出，加入WTO對養殖業來說是個好機會。”《中共中央關于經濟體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團辦公室。飼料剛稱好，就被劉永行發現。他不喜歡參加很多的宴會，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。 劉永好說，處罰只是手段，提高執行制度的自覺性，管理上臺階才是目的。就是每一個細節都要強，總起來既強又大。我們假定技術趨同化，就像彩電業，長虹不錯，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。關鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業就掙錢。 如何提高效率，這是一個無數企業家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨到的觀點。另外，國外企業的廠長，一個人做了多種工作。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠慮、必有近憂”，說的就是危機存在的客觀性和危機意識的重要性。資金危機意識的缺乏，使巨人集團摔了個大跟頭，這對我們理解劉永行的危機意識很有啟迪。現在的管理、工作標準，要逐步完善，同時也要準備打破它，這就叫變革、創新。形成規范、標準，就是打破原來的慣性。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會支持，我們集團也是這種態度，所以，優秀的、成功的企業都有一致之處。企業家的命運已經和企業連在一起。古森，他僅用一年時間便把虧損幾十億美元的日產復活過來并贏利27億美元。 成都希望集團主要是以生產飼料、飲料機械和肉食品為主。為了向用戶提供最及時的服務，他們花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售后服務點，對于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時歸納、分析，加以改進。 在此基礎上，結合我國飼料生產的原料及養殖業的現狀，他們篩選出30多個配方，經過反復試驗，于1989年4月率先在全國研究成功具有國際水準，能與洋飼料抗衡的乳豬全價顆粒