大陸首富的經營之道(專業版)

　　

【正文】 為了向用戶提供最及時的服務，他們花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售后服務點，對于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時歸納、分析，加以改進。古森，他僅用一年時間便把虧損幾十億美元的日產復活過來并贏利27億美元。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會支持，我們集團也是這種態度，所以，優秀的、成功的企業都有一致之處。現在的管理、工作標準，要逐步完善，同時也要準備打破它，這就叫變革、創新。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠慮、必有近憂”，說的就是危機存在的客觀性和危機意識的重要性。 如何提高效率，這是一個無數企業家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨到的觀點。我們假定技術趨同化，就像彩電業，長虹不錯，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。 劉永好說，處罰只是手段，提高執行制度的自覺性，管理上臺階才是目的。飼料剛稱好，就被劉永行發現。 劉永好指出，加入WTO對養殖業來說是個好機會。此外，“新希望”又圍繞農產業積極拓展國際市場。而現階段，我國市場還不夠規范，專業化的程度還不是很強。這是一個占地418畝的40萬到50萬平方米小區，經過了兩年的發展，現在進入一個良性的軌道。他認為經營好品牌是做好企業的保證，而要做好品牌，必須充分具備質量、服務、宣傳意識，保護好品牌的含金量。劉永好的飼料事業被人戲稱為“從雞屁股里摳錢”的行業，而他對于廣告的投入卻是大手筆。因為任何地區的政府領導都要發展經濟，企業發展是絕對的，同領導的關系只是相對的，如何把企業的業績變為地方領導的政績，使二者形成互利關系，建立企業在社會生存上的相對優勢，這才是企業的長遠策略。這時，我們要實施同外資企業和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業初期要適當利潤，通過三五年積累后在外資企業要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。 針對一些民營企業認為，當前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認為，這仍是一種粗放行為；而希望集團在一些企業搞資本擴張時卻反過來抓管理、抓質量、抓服務，正是順應了國家調整結構的大思路。 如何利用企業的相對優勢，這是決定企業生死存亡的根本性問題。 史玉柱曾經很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業家一樣，他們是突然抓住機遇暴發起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領市場。 劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業主要花一些錢去打點。” 看來企業“遷都”、入“鄉”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業的明顯優勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達到企業“遷都”的目的。” 如果說發展壯大的實力使民營企業具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業的“遷都”成為可能。 其次是信息靈。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。 在20世紀80年代的中國，新興家族企業大多在產權上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產紐帶。劉永行說：“在貧困地區發展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發展也得到了一種和諧的環境，這是利國利民自己也能賺錢的事。 先進的科學技術帶來了新的轉機和希望。很多大企業都是由家庭創業模式成長起來的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業機械化的程度是高于美國的。如果大家堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業的發展，我認為這是一種智力的浪費。 1993年5月，他與二哥劉永行7天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。 盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發展。我的人生就是要去拼搏，去抓機會。” 當農產業做得比較好以后，劉氏兄弟時時做調整，在金融業、房地產業先后作了較大的投資。我們通過研究發現，一些壟斷行業逐漸放開時，會產生類似爆米花爆炸時的效應。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時間來旅游、打球。” 劉永好曾對一位記者談起自己的經歷： 我小時候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統的打豬草、切料、煮料這一系列手續節省了將近90％的勞力。 全價飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養豬大省四川，過去曾經你爭我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價飼料的卻徹夜排起了長隊。 小小的養雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。” 20世紀80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計算機所工作，老二劉永行從事電子設備的設計維修工作，老三劉永美在縣農業局當干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等專科學校的教師。他們四兄弟常常一起談論天下大事，因為在農村插過隊，他們對農村發展的格局比較敏感，當時《光明日報》關于真理標準的大討論引起了他們的思考，他們意識到——機會來了： 農村正在改革，我們這些從農村出來的人，應該投身到這場改革中去，千年不遇的好時機，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯過這個好機會啊！心有靈犀一點通，四兄弟想到一起了。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場，也許可以去那兒出售一些。更有甚者，有的地方對這種全價飼料實行計劃分配，得走后門托關系，有的農民為了得到全價飼料還得買名牌煙酒去送禮…… 在這一片熱鬧非凡的爭購全價飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產、虧損、轉產甚至倒閉。第三，新飼料不用煮食。1982年下海前，我是一個普通的教師。從另外一個角度講，一個企業做大后，對企業家而言，這也是一個放權與管理的問題。放開會帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤，這樣的利潤曾在上世紀六七十年代的香港、臺灣出現過。在劉永好的頭腦里，創新就是不斷捕捉機會，發展自己。” 做為新時代的民營企業家，時代給了他們一次機會，機會就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠。他將其名下的增量資產放到了增值較快的房地產和金融業，并準備于近期迅速擴大在華東地區的規模，而華東運營中心就設在上海。此后5年間希望集團共兼并、收購了40家國有企業。 劉永行說：“家庭式的企業是企業發展的很有效的一種方式。因為在美國的飼料行業，像這種規模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀六七十年代建成的，自動化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動化的。正如劉永行所說，“全世界最好的創業模式就是家庭創業。劉家兄弟的科學養殖鵪鶉法讓養殖致富重新閃現出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養鵪鶉的熱潮。”這家投資93萬元的公司，一年創造了1700萬元的利稅。劉氏家族正是如此。因為我們共同的事業、財產就是我們之間的紐帶。上海是國際性大都市，有很多商業機會。為什么國有企業“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業的投資主體是國家，是主管它的地方政府。 還有一個問題，企業“遷都”需得到企業原總部所在地的當地政府的大力支持。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環境，那就是把你的公司做成當地優秀或最優秀的企業，使你的企業成為當地政府官員出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經濟環境就好了。但他們的致命點是發展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。我們許多企業失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規模不夠，而是企業沒有把建立相對優勢，也就是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。他說，當這些企業的規模得以擴大但卻仍屬粗放管理的時候，我們已是精兵強將了。我們并不追求規模越大越好，只是追求適度規模，在強大的跨國集團面前找出生存之路。 “希望”集團在經營理念、用人之道等方面都有獨到的見解，而正是這些見解成就了集團的相對優勢。近幾年集團廣告宣傳費幾乎年年都是上億元。 （2）將“三個層次經營”有機結合 針對許多人“涉足太多領域會否影響企業發展”的質疑，劉永好深入談到了他對專業化經營、多元化經營和核心競爭力問題的看法。第一期銷售的情況比較好，2001年建成的已經全部銷完，已經開始入住了。在很多領域，專業化的過程還需要一個培育的過程。 2001年10月，劉永好對采訪他的一位記者說，最近公司在海外業務拓展方面做了兩件大事：一是在委內瑞拉買了一部分土地，搞一個“中國現代農業示范農場”。養殖業和食品加工業是勞動密集型行業，中國勞動力資源豐富，成本低廉，在這方面有競爭優勢。當著眾人的面，劉永行非常嚴厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉身跑回去。即使是現在，“新希望”在房地產開發、金融與國際貿易以及電子科技等新的產業領域里有所發展，引進了一批高素質的人才，但堅持嚴格的管理制度，執行各項規定，仍然沒有絲毫的放松。1992年到1997年、1998年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價占領市場。 他說：從總體上來看，最關鍵的是國民素質，這是從國家大范圍來看。 由于危機客觀存在，因此，無論對個人還是企業而言，危機意識都是不可缺少的。優秀的公司負責人應該提前思考打破慣性的問題。從現在開始，集團各級領導都要鼓勵變革、創新，領導去引路、提要求、多鼓勵，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。這些，都是一個人改變企業的最好寫照。根據用戶建議，在開發飼料生產的同時，他們還組織力量開發了肉食品、面粉、飼料機械等產品。一次，邵東“希望”生產跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規定賠償了放空費。韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業家卡洛斯 我們一定要尊重員工的首創精神，對員工的建議和改進的措施，要重視鼓勵，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。世界和市場在永遠的變化之中，集團管理不能靠慣性運行，在規范化、標準化的基礎上，集團還要改進，否則無法生存。 所謂危機意識，就是覺察、感知危險的思維能力或警惕性。我曾看到中國民航一家報紙報道，我們人力資源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優勢，但是被效率沖銷了，飼料產業也一樣。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。集團內若有總經理不按規矩辦事，使公司制度形同虛設，照樣要受到處罰。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。我們將追加投資，使之形成年產3萬噸高純氫氧化鉀、4萬噸燒堿、5萬噸PVC樹脂的生產能力和規模，力爭建成中國最大的高純氫氧化鉀出口生產基地，形成“新希望”公司新的利潤增長點。 “新希望”是一家以飼料加工、養殖業為主的民營上市公司，上市后在產業結構調整方面作了兩篇大文章：一是涉足金融業參股民生銀行，并成為大股東；二是進入化工行業，并力爭成為西部高純氫氧化鉀的最大生產基地。對于像美國、歐洲這些國家，由于他們經濟比較發達，市場化程度比較高，他們必須專業化，沒有專業化，就沒有競爭力。 劉永好首先在成都做了一個叫錦官新城的房地產項目。 （1）經營好品牌 劉永好非常重視品牌形象建設，包括產品品牌、企業品牌、領導者品牌、企業內部人的品牌。“養豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川是家喻戶曉。劉永行認為，民營企業同當地政府官員拉私人關系應該說是短期行為，企業家的著眼點應該在于如何把企業培養成優秀企業。 劉永行認為，外資企業進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優勢是他們很難比擬的。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業在任何條件下都應有所作為。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內功。“與地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。都市化的上海，一定不是本土化的上海。第三，企業需要進一步發展，對發展空間有更大的需求。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。 應該說，我們兄弟的“分家”是為了企業更好地發展。這不僅因為希望集團是中國最大的私營企業，并被美國《福布斯》雜志連續3年列入世界500巨富排行榜中，更關鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產家族的深層內幕。他在河南的貧困縣浚縣投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。這是一種新型的生態循環飼養法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。家庭作為構成一個社會的最基本單元，也是最有凝聚力的。很多人認為這與人家的機械化水平有關，這是完全錯的。這樣出現一個問題的時候，就容易發生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案都是可以的。機會再次擺在劉永好的面前。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號”而已。如果問劉永好：“你的企業現在已經有相當實力了，為什么你還要這么努力？”劉永好反而會問“如果我不做我做什么？” “當你做一件事時，去認真研究它、思索它、努力為它拼搏，盡管有失敗的苦惱，也會有成功的喜悅，這樣才會更充實。產品被市場接受后，再通過一些兼并、收購、重組，進行低成本的擴張，取得了比別人更快的發展，在中國農業中，站在了一個相對較高的起跑線上。 他說，爆米花爆炸時體積會驟然增大，一般3到5倍，大的有10多倍。我很羨慕有些企業家朋友，可以多打打高爾夫，我的朋友王石先生經常讓我爬爬山。中國的私營企業，特別是從事產業經營的私營企業，起初都得要有這樣的準備。第二，省力。雖說飼料價貴得驚人，但一算，還是合算的，于是都要買來試試，一試也嘗到甜頭，再也放不下手了。劉家四兄弟擴大養殖場，村民們都來幫忙，搭茅屋、架動力線，還一起動手為養殖場修起了一條簡易公路，因為日后大量的雞，要一車一車地運到城里去。靠什么？靠黨的好政策，靠我們自己的努力，靠艱苦創業。 1980年，劉氏兄弟就曾經計劃下海創業，結果沒有被批準，1982年，農村開始實行聯產承包責任制，出現了專業戶。于是，兄弟幾個就連夜劈毛竹削蔑片編竹筐子，然后由劉永好第二天一早騎自行車，將小雞馱到成都的家畜市場去賣。 早在1982年與1984年間，劉永行兄弟剛開始辦良種雞場時，就曾經默默地進行了飼料的研制工作，積累了許多有效的經驗。第四，按料內比折算，用1斤飼料喂豬，可比傳統飼料節約1斤糧食。當時不敢奢望掙多少錢，只是想怎么做都會比我當時每月38元的收入高吧。我想，如果以后當我也能這樣做而我的企業還能發展得很好時，我們的企業就又向前進了一步。現在大陸正在演繹同樣的故事。 在前幾年，“海南熱”時，劉氏兄弟卻沒有加入。 財富對于每個人都有不同的意義，對于