企業戰略管理教材(ppt 168頁)(文件)

　

【正文】 水平一體化 定義 在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制 例子 通用汽車收購了 10%的銷售渠道 向前一體化 ? 現有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求 ? 高質量的渠道可用性有限 ? 公司所在的行業成長顯著 ? 現有的渠道具有高的邊際收益 定義 在公司的供應方面取得所有權或增加控制 例子 汽車廠與橡膠廠進行聯合 向后一體化 ? 現有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求 ? 供應商的數目少，競爭者的數目多 ? 行業的某個部分高速度增長 ? 公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業 ? 現有供應商具有很高的邊際收益 定義 擁有競爭者的所有權或增加對其的控制 例子 海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產規模 水平一體化 ? 在法律框架下，可以贏得行業的壟斷 ? 在高速增長行業中競爭 ? 增加經濟規模可以提供主要的競爭優勢 ? 本企業缺少管理專家或特殊的資源 企業縱向一體化戰略的優勢 ?向后一體化戰略可以使企業對原材料具有更大的控制權 ?如果原材料行業利潤較多，企業可以通過向后一體化將成本轉化為利潤 ?向前一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道 ?當企業的經銷商具有很大利潤時，企業可以通過向前一體化戰略增加自己的利潤 ?企業可以通過縱向一體化實現壟斷 企業縱向一體化戰略的劣勢 ?縱向一體化使企業范圍和規模擴大，不宜掉頭，提高企業的退出障礙 ?企業經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化 ?向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發 ?可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題 企業縱向一體化戰略的劣勢（加） ?經營風險： ?外部變動成本與內部相對固定成本的差異 ?業務鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動 ?上下游由于關系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現“爛蘋果”效應 ?啟示：企業是否一體化，必須慎重！ 多元化成長戰略 企業多元化戰略存在多種分類： ?水平多樣化：同一專業，不同行業內 ? 汽車廠生產轎車、卡車、公共汽車 ?垂直多樣化：沿著生產過程向上下游延伸 ? 汽車廠生產車輪 ?同心多樣化：擁有一個核心的多個業務組合，這個核心可能是技術，也可能是市場 ? 家電行業：包裝、銷售渠道、促銷方式 ?混合式：沒有任何聯系的業務組合，美國杜邦化學、生產攝影器材、生物醫藥 多元化成長戰略 最常用的分類方法： 相關多元化：公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務 非相關多元化：公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務 獲得更高回報 多元化的動因 內部動因 ： 為了平衡未來不確定的現金流 降低風險 多樣化的程度 主業 經營 非相關 經營 相關 限制 適度多元化選擇 多元化經營風險：管理風險（內部環境）與業績風險（外部環境） 存在互為消長關系 多 元 化 風 險 0 結果負相關程度 管理風險 業績風險 經營風險 =管理風險 +業績風險 適度多元化 多元化戰略的優勢 相關多元化： ?將專有技能、關鍵技能由一種經營業務轉移到另一經營業務中 ?將不同經營業務的相關活動合并在一起，降低成本 在新的經營業務中借用公司品牌的信譽 ?以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動 多元化戰略的優勢 非相關多元化： ?公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險 ?多個部門單位在一個公司內經營時，可以產生協同作用 ?可對公司內的各個經營單位進行平衡 ?公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力 發展型戰略實現 方法 ? 并購 ? 聯合開發和戰略聯盟 ? 內部發展 戰略聯盟 ?TCL與臺灣致福合作 ?可口可樂、麥當勞與 DISNEYLAND的全球聯盟、百事、七喜與肯德雞 ?未來的競爭將是聯盟與聯盟之間的競爭 戰略聯盟的類型 互補型聯盟 減少競爭型聯盟 響應競爭型聯盟 減少不確定型聯盟 經營級 公司級 多元化聯盟 協同效應型聯盟 特許經營 1. 2. 3. 4. 關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。 可口可樂公司董事長 ?差異化： 企業所提供的產品或服務在行業范圍內獨具特色 ?差異化表現在很多方面：采購、設計、制造、出貨、人力資源、財務、行銷、顧客服務、咨詢，可以是有形或無形 ?差異化不講究時機，比成本領先應用更廣泛 關鍵指標 通過提供獨特性能和差異性來獲取價值 產品高價 上乘的質量特性 威望獲得排他性 快速的變革 高端的顧客服務 要求 持續差異化的方法 : 發展完善新的系統流程 * 通過廣告塑造形象 * 聚焦質量 * 提高 RD能力 * 通過激勵和低流失率來最大化人力資源的貢獻 * 競爭戰略 差異化 農夫山泉：演繹差異化戰略 ?品牌運營的差異化 選擇切入點 有點甜 適度高價 運動蓋 款到發貨 （ 廣告祈求使人聯想到山間的泉水） （以與眾不同的千島湖水質作支撐） （ 形象刺激購買欲望，突出企業對產品嚴謹認真的態度） （在經銷商中表明企業的自信，也使經銷商對產品產生信心，并著力推廣） 學生和運動員 課堂篇 差異化戰略 ?優勢： –促使顧客產生品牌忠實 –給企業帶來溢價和高利潤 –削弱顧客討價還價的能力 –有效對付替代品 –形成強有力的行業進入障礙 ?風險 –差異化成本太高 –顧客日趨成熟 –競爭對手的模仿 差異化戰略的適用條件 ?可以有很多的途徑創造公司的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值； ?對產品的需求和使用多種多樣 ?采用類似差別化途徑的競爭對手很少 ?技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產品特色 聚焦戰略的適用條件 ?定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業化或特殊需求 ?沒有其他的競爭廠商在相同的目標市場上進行專業化經營 ?一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場 ?整個行業有很多小市場和細分市場 競 和 戰 略 競和戰略的含義 競合戰略：通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。值得注意的是，它與削價戰略有本質的區別，后者往往以犧牲企業利益為代價，甚至是虧本運營的，而成本領先的指導思想并不是打價格戰，而是通過在全行業成本最低獲取持久的競爭優勢 ?成本領先戰略的競爭優勢： –獲得高于行業平均水平的利潤，強化企業的資源基礎，使得企業有更多的戰略選擇權和主動權 成本領先戰略的優勢 –有效抵御競爭對手的競爭 –使企業更有力量對抗強有力的買方 –提高行業的進入障礙 –有效應付替代品的競爭 –更靈活地處理供應商的提價行為 成本領先的循環 低成本 良性循環 高利潤 高市場占有率 更新快 高成本 惡性循環 低利潤 低市場占有率 更新慢 2 如何才能將一組相互關聯的活動重新組織或排序？ 如何獲取成本優勢 價值鏈分析 1 某項活動如何更有效地進行或者干脆消除？ 3 怎樣才能通過與外部企業的聯系降低甚至消除某項成本？ 獲得成本領先優勢的方法 ?利用規模降價效益 –成本與價格之間的關系決定企業的贏利性 –多數行業研究表明：銷售利潤率與市場份額之間正相關 –但是，累積產量的增加并不是獲得成本領先的先決條件 ?充分利用生產能力 –市場需求的變化往往伴隨企業生產利用率的變化 –固定成本高（資金密集性）行業須充分利用生產能力。 四種可供選擇的戰略 內部因素 外部因素 優勢 （ Strength） 劣勢（ Weakness） 機會（ Opportunity） SO戰略 利用優勢，抓住機會 WO戰略 利用機會，克服劣勢 威脅 (Threat） ST戰略 利用優勢，減少威脅 WT戰略 將劣勢、威脅最小化 S W O T 優勢 ——S S1 ：地理位置優越，是天然漁港 S2：有一個堅強、有魄力的領導班子 S3：有融資信譽 弱勢 ——W W1：近海漁業資源枯竭 W2：漁輪設備陳舊 W3：單一捕撈經營 W4：經濟效益差 機會 ——O O1：國際國內市場對漁產品需求大 O2：公海漁業資源豐裕 O3：漁產品深加工可帶來高附加值 O4：漁港若停大船可變商港 S O戰略 投資建設深水碼頭，建國內大漁港城（ O O4 、 S S 3） 前向一體化，資源深加工（ O O O S 3 ） W O戰略 組織遠洋船隊挺進白令公海（ O O W W W W 4） 發展創匯漁業（ O O W W 4 ） 合資合作開發漁產品（ O W 3 ） 威脅 ——T T1：公海環境險惡，風險較大 T2：與美、日、波蘭、前蘇聯等捕撈船隊競爭 T3：我方不熟悉國際商法 S T戰略 科學論證、果斷決策、采取對策、降低風險（ S S T T T3 ） W T戰略 公司戰略 第六章 第五節 公司戰略 公司級 戰略 穩定發展 戰略 發展戰略 防御 戰略 密集性成長 一體化成長 多元化成長 市場滲透 市場開發 產品開發 水平一體化 向前一體化 向后一體化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 聯合多元化 收獲戰略 調整戰略 放棄戰略 清算戰略 定義 在企業外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期使其資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。 ?SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。 三、核心能力的培育 ?培育核心能力的途徑？ ?核心能力的培育應做好哪些工作？ ?資源、能力、核心能力、競爭優勢四者之間是何種關系？ 個人能力的來源 天賦能力 環境能力 學習能力 實