企業運作供應鏈管理模式教程-全文預覽

　　

【正文】 稀缺資源獲取和利用上?quot。其關鍵資源也由資本轉變為信息、知識和創造力。供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務（企業核心競爭力）上，充分發揮其優勢，同時與全球范圍內的合適企業建立戰略合作關系，企業中非核心業務由合作企業完成，這就是所謂的業務外包（Outsource）。 計算機業面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。 （5）研究適合我國企業的供應鏈績效評價系統。運用系統論、協同論、精細生產等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產計劃與控制模式和支持系統。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。在供應鏈管理的影響下，對產品制造過程的影響不僅要考慮企業內部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產品成本和服務的影響。因此，對我國企業傳統制造模式的改造應側重于以下幾個方面： （1）供應鏈管理系統的設計。 國內對供應鏈管理的研究才剛剛起步。從服務業企業的單獨進貨、制造業的大而全、小而全等現象，可以看出我國企業界還沒有構成真正意義上的鏈，仍是鐵路警察各管一段。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力，沒有發揮集團公司應有的優勢。這是供應鏈管理發展的必然趨勢。而當另一需求出現時，這樣的一個組織結構又由新的企業動態地重新組成。 階段5：集成化供應鏈動態聯盟（供應鏈管理的發展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網鏈化的企業結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰略核心及發展目標是占據市場的領導地位。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業必須采用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。 處于這個階段的企業，生產系統必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等，企業通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。用戶。 ※ 與用戶建立良好的關系，而不是amp。 ※ 從采購到分銷的完整系統具有可見性。同時企業可以通過廣泛的信息網絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。因滿足用戶需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。 本階段企業管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業反應能力和效率。這兩種信息技術都是基于客戶/服務（Client/Server）體系在企業內部集成中的應用。 但是，以上采用的各項技術之間、各項業務流程之間、技術與業務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業。 ※ 主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。 ※ 強調降低成本而不注重操作水平的提高。 階段2：職能集成 職能集成階段集中于處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 ※ 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。企業組織結構比較松散。的封閉的經營思想，向與供應鏈中的相關企業建立戰略伙伴關系為紐帶的優勢互補、合作關系轉變； （4）企業要建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； （5）所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協調工作和并行化經營； （6）風險分擔與利益共享。 二、集成化供應鏈管理的實現 （一）實施供應鏈管理要解決的若干問題 目前企業要實施集成化供應鏈管理，就必須面對和解決許多 有關供應鏈的問題，主要包括： ※ 供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）※ 庫存水平過高（庫存水平經常保持在3～5個月）※ 部門之間的沖突 ※ 目標重構 ※ 產品壽命周期變短 ※ 外部競爭加劇 ※ 經濟發展的不確定性增加 ※ 價格和匯率的影響 ※ 用戶多樣化需求，等等 要解決這些問題，真正實現集成化供應鏈管理，企業要進行以下幾個方面的轉變：（1）企業要從供應鏈的整體出發，考慮企業內部的結構優化問題； （2）企業要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱橫一體的多維空間思維方式轉變； （3）企業要放棄amp。調整適應性業務重組回路中主要涉及供需合作關系、戰略伙伴關系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目標，以適應在新的競爭環境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。 Mcgrath）公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查（調查涉及6個行業的165個企業，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業13%、半導體6%）表明，通過實施供應鏈管理，企業可以達到以下多方面的效益：※ 總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上※ 中型企業的準時交貨率提高15%※ 訂單滿足提前期縮短25%~35%※ 中型企業的增值生產率提高10%以上※ 績優企業資產運營業績提高15%~20%※ 中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%※ 績優企業在現金流周轉周期上具有比一般企業少40~65天的優勢而戴維德自律機制主要包括企業內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業的自律和比較領頭企業的自律。歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業在21世紀的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(T為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等；Q 指質量，控制產品、工作及服務質量高；C 為成本，企業要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務，企業要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業要有較好的應變能力)。基于這種企業環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟提高了業務外包（Outsourcing）策略的利用程度。機制的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式。因此，供應鏈管理實際上是一種基于amp。quot。 四、供應鏈成長理論與供應鏈管理的運營機制社會組織和自然界一切生命體一樣，都存在一個起源成長發育成熟衰退解體(滅亡)的生命周期。quot。圖24 供應鏈管理的范圍（2）供應鏈管理強調和依賴戰略管理。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。由圖23可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此，供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的，它已跨越了企業界限，從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發，從產品生命線的“源頭開始，到產品消費市場?從全局和整體的角度考慮產品的競爭力，使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系，這就是供應鏈管理提出的實際背景。這些稱呼因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。Chain）。根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（Efficient在實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態性。一個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種需求與供應關系。二、供應鏈的結構模型根據以上供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為如圖21所示的模型。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系，注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。傳統的供應鏈概念局限于企業的內部操作層上，注重企業自身的資源利用。B以上這些問題的存在，使企業很難一下子從傳統的縱向發展管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。系統協調性差。傳統企業中庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。信息系統落后。※quot。企業生產與經營系統的設計沒有考慮供應鏈的影響。供應鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現出不同于傳統管理思想的特點。第一節隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。供應鏈管理的概念及內容供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。在經濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業界的熱門話題和新的追求，供應鏈管理就是其中一個典型代表。※供、產、銷系統沒有形成amp。供、產、銷是企業的基本活動，但在傳統的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節。※庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。※沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而供應鏈管理所強調的快速反應市場需求、戰略管理、高柔性、低風險、成本－效益目標等優勢，吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐它，國際上一些著名的企業，如惠普公司、I早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是指把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關系）。這些概念同時強調供應鏈的戰略伙伴關系問題。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。三、供應鏈的特征從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。（2）動態性。（4）交叉性。基于相對穩定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態性較高。 平衡的供應鏈可以實現各主要職能（采購/低采購成本、生產/規模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運轉快）之間的均衡。Supply對于供應鏈管理，有許多不同的定義和稱呼，如有效用戶反應（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反應（QuickResponse，QR）、虛擬物流（Virtual Logistics，VL）或連續補充（Continuous Replenishment），等等。傳統的企業組織中的采購（物資供應）、加工制造（生產）、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統性和綜合性的企業運作模式，已經無法適應新的制造模式發展的需要，而那種大而全，小而全的企業自我封閉的管理體制，更無法適應網絡化競爭的社會發展需要。菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。 二、供應鏈管理涉及的內容供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（Supply）、生產計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。圖23 供應鏈管理涉及的領域在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。三、供應鏈管理與傳統管理模式的區別供應鏈管理與傳統的物料管理和控制有著明顯的區別，主要體現在以下幾個方面：（1）供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程（如圖24所示）。供應amp。（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。供應鏈運作的表象是物流、信息流、資金流（既人們通常所說的amp。），但是供應鏈的成長過程實質包含兩方面的含義：一是通過產品（技術、服務）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發展壯大企業的實力。quot。圖25 供應鏈管理目標實現過程供應鏈合作機制體現了戰略伙伴關系和企業內外資源的集成與優化利用。由于供應鏈企業決策信息的來源不再僅限于一個企業內部，而是在