大陸首富的經營之道-全文預覽

　　

【正文】 等市場恢復后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優勢就建立起來了。我們許多企業失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規模不夠，而是企業沒有把建立相對優勢，也就是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。但是，現在制約企業發展的最主要因素還是人才，尤其是高級管理人才。 （5）人才是企業成功之本 劉永行說用人是個難題。但他們的致命點是發展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。而且這些原料都是流動的，我們的車間又是倉庫，晚上生產白天銷售，上午生產下午銷售，于是我們根本就不需要流動資金，漸漸地便有了資金積累。 劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環境，那就是把你的公司做成當地優秀或最優秀的企業，使你的企業成為當地政府官員出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經濟環境就好了。我們企業之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩健經營，我始終認為：穩健就是發展。這塊牌子至今還立在那兒。 10 私營企業壯大秘訣（1）注重商譽，穩健向前發展 改革開放以來，私營企業在發展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發展著。 還有一個問題，企業“遷都”需得到企業原總部所在地的當地政府的大力支持。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡。 人往高處走，企業“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。因為，企業總部的重要功用是市場信息、技術信息的收集功能，籌措資本的功能，進出口貿易的功能，人才吸納的功能。為什么國有企業“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業的投資主體是國家，是主管它的地方政府。‘遷都’是要付出代價的。 劉永行認為企業要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。浦東是特區，稅收政策不僅優惠而且寬松，政府部門基本上不到企業查稅和罰款，政府行為也比較規范，該怎么辦就怎么辦。上海是國際性大都市，有很多商業機會。 9：總部遷“都”1999年，東方希望集團把總部遷到了上海。 由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關方面的天賦，使希望集團的知名度大大提高。但陳育新更喜歡干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。因為我們共同的事業、財產就是我們之間的紐帶。于是我們之間又重新劃分了產權：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好。如果沒有這樣的決定，就沒有“希望”的今天。于是，我們于當年明晰了兄弟間的產權：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財產；“希望”的冠名權、商標共同。劉氏家族正是如此。并同時決定，自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內對外活動；由陳育新總經理主持集團的日常工作；劉永好不再擔任集團的法人代表。 8：企業壯大兄弟“分家”“希望”是國內創業最早、發展最好的私營企業之一。大別山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產能力20萬元，產值4億元。”這家投資93萬元的公司，一年創造了1700萬元的利稅。劉永行樸實的經營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關。 1989年劉永行提出“養豬希望富，希望來幫助”這句如今已是家喻戶曉的廣告詞，就是希望集團的經營理念。在那幾年里，養殖場的經濟情況大大改善，不光建起了更為先進的場舍，還買來了汽車，用于運輸。劉家兄弟的科學養殖鵪鶉法讓養殖致富重新閃現出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養鵪鶉的熱潮。 劉家四兄弟很快就摸索出一個有別于其他國家的獨特的立體養殖方式。那些失敗的專業戶是因為養鵪鶉的成本太高，技術不過關，這才虧本搞不下去的。 1982年，劉氏兄弟養鵪鶉、養雞掙了錢后，他們決定搞一個大型鵪鶉養殖場，進行大規模的鵪鶉養殖開發。正如劉永行所說，“全世界最好的創業模式就是家庭創業。因為它反應慢，而我們可以快速反應，高度地負責。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報程序，有什么問題都需要反映上去。所以他進貨時對方就按規定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機控制室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這都是計算機完成的。因為在美國的飼料行業，像這種規模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀六七十年代建成的，自動化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動化的。以飼料企業為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業大概要200－300人左右，我們希望集團大概要100人左右。這就是家族企業的弱點。家庭企業并不是一種落后的形式，它是企業發展最為普遍最為有效的方式。 劉永行說：“家庭式的企業是企業發展的很有效的一種方式。 劉永行說，全世界最好的創業方式，就是家庭創業、兄弟創業，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大家都是齊心協力。劉永好說，中共十五大報告多處提到非公有制經濟，當然也包括私營經濟的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業家來說真是猶如春風化雨。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：“其實這只是經營管理方式的調整，早在1991年即已開始。此后5年間希望集團共兼并、收購了40家國有企業。他們成立了中國大陸第一個私營企業集團———希望集團。從此財源滾滾，1000萬變成了1億。” 1983年開始，四兄弟開始創辦鵪鶉養殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創業后的“第一桶金”———1000元變成了1000萬。他將其名下的增量資產放到了增值較快的房地產和金融業，并準備于近期迅速擴大在華東地區的規模，而華東運營中心就設在上海。這一過程發生在新希望農業股份的快速成長階段，資產也從1億增值到10億。“我經常出國考察、旅游，身邊隨時帶著照相機，一旦發現好的設計、設備、藝術品，或者好的構思、都會拍下來，對我很有啟發。” 在成功道路上，劉永好提到過兩個人，一個是日本的松下幸之助，一個是李嘉誠先生。” 做為新時代的民營企業家，時代給了他們一次機會，機會就是起跑線，所有人都可以站上去，有人愿意跑得更快，有人愿意跑得更遠。但是創新一定要建立在穩固的基礎之上，沒有基礎是創不了新的。劉永好說：“我們將在房地產業投資30個億，做一些大的發展。這種擊鼓傳花式的房地產業，沒有真正的買主，一定是個泡沫并且會倒下去。在劉永好的頭腦里，創新就是不斷捕捉機會，發展自己。并且運用了市場的觀點，連鎖經營，連鎖辦廠，使我們市場化的手段比較強；另外我們也較早地注意把產品經營與資本經營相結合、產品經營與品牌經營相結合。如果說今天取得了一點成績的話，和我吃苦、拼博的精神有關系。在房地產業、高科技領域，我們都在進行嘗試，并取得很好的收益。放開會帶來巨大的膨脹，而這里面就有超額的利潤，這樣的利潤曾在上世紀六七十年代的香港、臺灣出現過。這其實不光是李嘉誠一個人的體會，也是劉氏四兄弟的體會。要站得高，及時發現社會上出現的問題。我想這也是個企業家的心態問題，企業能否做大，靠的就是企業家的心態，腳踏實地、光明磊落做事。從另外一個角度講，一個企業做大后，對企業家而言，這也是一個放權與管理的問題。我還可以當農民，還可以一步步從頭做起，我可能年紀大了點，但我干活會很勤奮，看門就把門看好，掃地就把地掃干凈，老板還會認同我，也許會給我開高點工資。比如我就喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。現在對我而言，再多一個億和多幾百塊錢沒什么區別，因為當足夠滿足自己生活所需后，錢已經不是你追求的最終目標。1982年下海前，我是一個普通的教師。結果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅持干下來了。 在競爭中大獲全勝的成都希望飼料廠的銷量自1990年的6萬噸一直往上劇增，到了1993年達到了15萬噸，一下子居四川省乃至整個西南地區第一位。在經過了一輪輪的攻堅戰與攻心戰后，“希望”在市場上很快站住了腳，有了越來越大的陣地。第三，新飼料不用煮食。第一，省時。 為了提高乳豬飼料轉化率和日增重，劉永行先后投資了近5千萬元的費用，廣采精選，反復論證，篩選出了33個配方進行試驗。于是劉永好馬上派人去把這批氨基酸買來，投入試驗之中。更有甚者，有的地方對這種全價飼料實行計劃分配，得走后門托關系，有的農民為了得到全價飼料還得買名牌煙酒去送禮…… 在這一片熱鬧非凡的爭購全價飼料的背后，是一家家國有或集體的飼料工廠減產、虧損、轉產甚至倒閉。 全價飼料代表著一種現代科學技術的結晶，它的出現對我國城鄉養殖業有著很大的推動作用。終于，有了今天令人矚目的成就。這樣辛苦了一個月光景，他們愚公移山般地把8萬只小雞一一出手了。小弟劉永好聽說成都那兒有家畜市場，也許可以去那兒出售一些。看著劉家兄弟養這養那，都很敬佩，想等他們做出了致富的榜樣，以后也就可以學著這么干。聽說這小雞兒似的東西營養價值很高，售價也很高，大批量地養大了，能賣出很好的價錢。當時的縣委書記鼓勵他們說：“好，歡迎你們，但是有一個條件———每年帶動10個農戶致富，科技興農嘛！” 賣掉手表、賣掉自行車，四兄弟所能湊到的所有的錢也只有1000元。他們四兄弟常常一起談論天下大事，因為在農村插過隊，他們對農村發展的格局比較敏感，當時《光明日報》關于真理標準的大討論引起了他們的思考，他們意識到——機會來了： 農村正在改革，我們這些從農村出來的人，應該投身到這場改革中去，千年不遇的好時機，趁著年輕，趁著我們還有一股子勁，有不算笨的腦子，大干一場吧！可不能錯過這個好機會啊！心有靈犀一點通，四兄弟想到一起了。這樣去做就會事半功倍，少冒風險。大陸首富劉永行劉永好的經營之道1：順應潮流千元創業在很多人的眼中，中國的民營企業“只會生不會長，只會老不會大”，20年來，中國民營企業發展的最大特點就是領風騷三五年，淘汰率極高。什么叫‘順潮流’呢？就是我們始終把產業定位在社會需求、政府倡導的領域。” 20世紀80年代初，劉氏四兄弟中的老大劉永言在成都906計算機所工作，老二劉永行從事電子設備的設計維修工作，老三劉永美在縣農業局當干部，最小的劉永好還是四川新津縣一所中等專科學校的教師。在劉永好當過4年零9個月知青的古家村，村民們接納了他們。鵪鶉，他們過去只聽說過，如今卻要弄來養了。此時古家村里的其他人還都只是種著各自的責任田，肚里填飽了，身上還寒著呢。 小小的養雞場辦起來了，投資不算太大，卻也是一筆不小的錢。 這樣，有了個好開頭，兄弟四個的眉頭也就松開了些，于是再接著去賣。他們有了自己的“第一桶金”，開始不斷地發展壯大。 2：競爭中的巨大商機從20世紀80年代末到90年代初，外國飼料商打入中國市場后，就開始在中國城鄉大量傾銷一種具有現代概念的全價飼料。 全價飼料很快就在各地走俏起來，在中國第一養豬大省四川，過去曾經你爭我奪的地方飼料馬上就無人問津了，而在另一處，購買全價飼料的卻徹夜排起了長隊。 在這個研制過程中，他們發現國際畜禽飼料營養成分中普遍使用氨基酸，國內尚無工廠生產，而就在這個時候，劉永好得知前幾年四川省某廠進口了一批氨基酸卻堆在倉庫里無人問津。這種東西在四川多得很，蠶蛹含有豐富的蛋白質，能不能代替一部分魚粉呢？他與研制人員一起試著把部分蠶蛹和魚粉混用，經過反復試驗，證明效果已經接近全魚粉，而且降低了成本。 劉家兄弟試制出來的希望牌新飼料，經過幾個試驗點的試驗，證明有多種優點。這種飼料喂豬很省力，一邊放飼料，一邊放清水，比傳統的打豬草、切料、煮料這一系列手續節省了將近90％的勞力。 洋飼料中最有名的當屬正大飼料，這是一個打遍世界都少有對手的跨國集團，20世紀90年代在中國最走紅。“希望牌”飼料終于創出了名牌，站穩了腳跟，確立了自己在西南三省的飼料主導地位。在創業過程中，劉氏兄弟也曾經歷了種種波折，劉永好曾經透露：“有三次我們在考慮，究竟是跳岷江還是跑新疆。” 劉永好曾對一位記者談起自己的經歷： 我小時候家里很窮，20歲前還沒穿過鞋。結果經過一段時間的奮斗，達到了這個目標，以后百萬、千萬、上億、甚至幾十億，都一步步實現了。 我覺得一個人童年時養成的習慣很難改變。我當過教師、當過農民，有了這些經歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。我想也要爭取以后能拿出三分之一的時間來旅游、打球。我們公司人說我：能吃，不管好壞；能走，走路快；能睡覺，一上車沒事兒就睡著了。對一個有規模的企業而言，緊跟社會發展很重要。”華人首富李嘉誠在總結自己的經驗時說過，“創業階段，財富完全來自一個人努力拼博的結果”。我們通過研究發現，一些壟斷行業逐漸放開時，會產生類似爆米花爆炸時的效應。 在金融業方面，我們已經成為民生銀行第一大股東。”此外，他還說：“我覺得這一段經歷是我人生重要的階段。我很早下海，較快地找到了自己的主導產業———農業。” 當農產業做得比較好以后，劉氏兄弟時時做調整，在金融業、房地產業先后作了較大的投資。因為大家都在買地，都在蓋房子，究竟賣給誰，不知道。他們沒有過去房產的積壓，只有對未來科學的設想，60萬平方米房產的建設，已近銷完，2002年又將有100萬平方米的開發項目。但是劉永好對于機會的認識不但深刻而且清醒：“我們要不斷地發現機會，把握機會。我的人生就是要去拼搏，去抓機會。我們的目標也不是用財富來衡量的，這是成功的感覺。 作為一個億萬富豪，我們很難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個名牌標志，但是卻可以找到一部照相機。他說，當一個人擁有10萬元時，他對于財富的渴求最為強烈，錢對他的重要性也達到頂峰；當一個人的口袋里裝著1000萬元時，這時他的感覺就是“要什么有什么”，這一階段，人最容易喪失進取的動力，幸好他自己沒有在這里駐足；當一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經與他無關。 盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發展。”劉永好解釋著他如今的致富動力，“許多人在發財后就不思進取，忘記了對社會發展的責任，我不是那樣的人。由于價廉質優，希望飼料在中國西南地區與正大飼料平分秋色。老二劉永行與老四劉永好依然執著地要在飼料行業闖出更大的天地。 1993年5月，他與二哥劉永