[其它考試]二級人力資源管理師技能復習材料匯總-預覽頁

　

【正文】 Q?（ 1+R） N人力資源需求量 W企業計劃期任務總量 Q企業定額標準 R計劃期勞動生產率變動系數 ⑩ 計算機模擬法 第 四 節 企業人力資源供給預測與供求平衡 （ 34） 企業人員供給包括內部和外部供給兩種，其預測類型也包括內部 供給 預測、外部 供給預測 。 4 供不應求的應對方法： ① 將符合條件，而又處于相對富余狀態的人凋往空缺崗位 ② 如高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業內部無法 滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃 ③ 如短缺現象不嚴重，且企業的員工又愿意延長工時，則可根據勞動法有關法規，指定延長工時適當增加報酬的計劃，只是短期應急 ④ 提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局 ⑤ 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等 ⑥ 制定聘用全日制臨時用工計劃 4 供大于求的應對辦法： ① 永久性辭退某些勞動態度差，技術水平低，勞動紀律觀念差的員工 ② 合并和關閉某些臃腫的機構 ③ 鼓勵提前退休或 內退 ④ 加強培訓工作，提高員工整體素質 ⑤ 加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增強競爭力 ⑥ 減少員工工作時間，隨之降低工資水平 ⑦ 采用多個員工分擔以前只需要一個或少數幾個人就可以完成能夠的工作和任務，企業按工作任務的完成量來計 發 工資的辦法 7 第二章 招聘與配置 （ 1519/15） 第一節 員工素質測評標準體系的 構建 （ 3） 員工素質測評的基本原理 （一）個體差異原理：員工測評的對象是人的素質。主要特點： ① 強調測評的區分功能 ② 測評標準剛性強 ③ 測評過程強調客觀性 ④ 測評指標具有靈活性 ⑤ 結果體現為分數或等級 開發性測評：以開發員工素質為目的的測評。 ② 結果要求有較高的信度與效度。如違紀次數、身高、產品數量。二次量化指整個素質測評量化過程要分兩次計量完成。 1 測評與選拔標準體系及其分數等級、評語 ，是充當一種價值等價物的作用，由標準、標度、標記三個要素組成。包括：① 量詞式 ② 等級式：“甲乙丙丁”“ ABCD”“ 1234” ③ 數量式：以分數來解釋測評標志水平變化 ④ 定義式 ⑤ 綜合式：綜合上述兩種或更多 1標記：對應不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示。 ①結構性要素：靜態。 ③工作績效要素：主要包括一個人的工作數量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養等要素。 ②問卷法 ③投射技術：廣義 ：把真正測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。 我國測評專家根據布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次：記憶、理解、應用。這種測評具有專業特色與要求。 通過面試，可以了解應聘者的 經歷、 知識 、技能和能力。 ③ 根據面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 ③ 提問的彈性化。 面試的基本程序：準備階段、實施階段、總結階段、評價階段 。 ? 面試問題設計不合理 ?① 直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性 的 問題 ?② 多項選擇式問題 ?面試考官的偏見： 第一印象 、 對 比 效應 、 暈輪效應 、 錄用壓力 3 面試的實施技巧 ： ① 充分準備。 ⑤ 進行階 段性總結。 ⑨ 注意肢體語言溝通。 ④ 讓應聘者更多地了解組織。 ⑧ 慎重作決定。 ③ 思維性問題。 ⑦ 行為性問題。實質為： ① 用過去的行為預測未來的行為。 ② 說和做是截然不同的兩碼事。其特點： ① 決策人員來源廣泛 ② 決策人員不唯一 ③ 群體決策法運用運籌學群體決策法的原理，提高決策科學性與有效性 4群體決策的步驟： ① 建立招聘團隊：應由企業高管人員、專業 人力資源管理人員、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成 ②實施招聘測試 ③做出聘用決策 第三節 無領導小組討論的組織與實施 （ 68） 4評價中心 是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。 通常，被評價人通過討論得到一 個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察評價被評價人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等 能力。 ④ 任務完成情況。 5 無領導小組討論的題目類型 （ 5）： 開放式問題 、 兩難式問題 、 排序選擇型問題 、 資 源爭奪型問題 、實際操作問題 5 無領導小組討論的題目 設計原則： 聯系工作內容；難度適中；具有一定的沖突性。 員工培訓規劃具有承上啟下的作用，員工培訓規劃精密詳細、科學合理的程度，決定了企業人力資源培訓與技能開發的成敗。 ② 培訓的目標 ：主要是解決員工培訓應達到什么樣的標準。 ⑥ 培訓的時間 ：受培訓的范圍、對象、內容、方式和費用及其他與培訓有關因素影響。 ⑩ 培訓的教師 ：企業應當以員工為中心，培訓的管理工作應當以教師為主導。 ③ 分配培訓資源 14 ④ 進行綜合平衡 主要從五個方面進行綜合平衡： 在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡 在企業正常生 產與培訓項目之間進行平衡 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡 在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡 教學計劃的內容 ： ① 教學目標 ② 課程設置 ③ 教學形式 ④ 教學環節 ⑤ 時間安排 教學計劃的設計原則 ① 適應性原則 ② 針對性原則 ③ 最優化原則 ④ 創新性原則 國外常見的幾種教學計劃設計程序 ① 肯普 的教學設計程序。 ③ 迪克和凱里的教學設計程序：提出了一種偏重于行為模式的教學設計程序，更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學。 ② 課程系列計劃。 1課程演練與試驗 — 收集學員、同事、專家的 意見常用的方式如下： ① 頭腦風暴法（強調創新） ② 問卷調查法 1信息反饋與課程修訂 — 總體預演結果， 準備試點的工作包括以下步驟： ① 檢查課程目標并修改課程內容。 ② 凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復 。 ⑥ 制作時用 “教材制作清單 ”進行控制和核對。 2培訓中的印刷材料 ① 工作任務表 ：（作用）強調課程的重點；提高學習的效果；關注信息的反饋。 ② 可帶來許多 全新的理念。 外 部 聘請師資的缺點 ① 企業與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。 16 2 外 部培訓 師資的開發途徑 ① 從大中專院校聘請教師。 ⑤ 在網絡上尋找并聯系培訓教師。 ④ 內部開發教師資源成本低。 2 設計合適的培訓手段 ，應考慮 ：① 課程內容和培訓方法 ② 學員的差異性 ③學員的興趣和動力 ④評估手段的可行性 2 開發培訓教材的方法 ① 培訓課程教材應切合學員的實際需要。 ⑤ 設計視聽材料。 ④ 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。 ⑧ 積累與培訓內容相關的案例與資料。 （領導） ② 中層管理人員：企業的中堅力量。 ③ 觀念轉變。 中層管理人員的培訓目標：提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環境；使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員的接班人。 讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名 都 被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，即可按照預先程序準備接替其工作。 ④ 輪流任職。 ★ ⑦ 角色扮演。 ★ ⑨ 跨文化管理訓練。 ” ? 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧。 培訓后 作用： ① 可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求。 ⑤ 可以為管理者決策提供 所需的信息。 3培訓效果評估的形式 ： 非正式評估和正式評估。 ② 制定培訓評估的計劃 ： ③ 收集整理和分析數據。 ⑥ 及時反饋評估結果。培訓項目成本 100％ 投資凈回報率＝（培訓項目收益－培訓項目成本） 247。 4培訓效果的定量評估方法通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。 ② 設計問卷。 5內省法 ：能使人清楚地了解自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變法，可以評估改變學員態度的培訓效果。 5筆試法： ①確定培訓目標 ②起草測試題目 ③選擇、排列測試題目 ④為學員準備考試說明 ⑤準備記分卡 ⑥進行測驗 ⑦分析測驗結果 5操作性測驗： ①在確定培訓目標 和內容之前，涉及操作性測驗，并起草評分方案。 ⑤測驗過程中，一次只能測一步。 5 評估報告的撰寫要求 ① 調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題。 ⑤ 當評估方案持續一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 簡單易行，花費時間少，便于操作 ★ 成對比較法 也稱配對比較法、兩兩比較法 。 ★ 強制分布法 假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，要求考評者必須按一定比例將 員 工分成不同的等級。 結構式敘述法 ▲ 采用預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述。 準確，但費時費力。 針對個體。由考評者撰寫或由員工自己撰寫。 時間、人力、成本等耗費較高。 但極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。 ★ 日清日 潔法 ▲即 OEC（ overall every control and clear） ,全方位的對每人每天每事進行清理控制，“日清日潔，日清日高”。 ③ 不斷優化原則 。 特征性效標：考量“員工是怎么樣的一個人”，側重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等。嚴，即嚴格要求，嚴格管理；細和實，即分工細，責任 實；恒，即持之以恒。 分布誤差之 ② 苛嚴誤差 ：亦稱嚴格、偏緊誤差，原因： A． 可能是因為評定標準過高造成的； B． 懲罰 那些難以對付不服管理的人 C． 迫使某些有問題的員工辭職，或為有計劃的減員提供證據； D． 壓縮提薪或獎勵人數的比例； E． 自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準。克服方法： ①建立嚴謹的工作記錄制度； ②評價標準要制定得詳細、具體、明確； ③對考評者進行培訓。這類效應可謂“以時點代時段”“只見樹木，不見森林” 。糾正方法與暈輪效應同。 管理性和服務性組織，一般不會有客觀的物質性成果的產出，主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。 品質特征型的考評指標主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力等各種能力，進取精神等各種精神、人際交往、思想政策水平等等。（多用于高層領導） 。 2 績效考評標準的 種類： ①綜合等級標準：是將反 映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據反應考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。（類別量化） ② 等級量表：或稱位次量表。 （比例量化） 25 第三節 關鍵績效指標的設定與應用 （ 3） 2 KPI首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個緯度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。 ③ KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志。 ④從指標的來源看， 前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者與組織戰略的相關程度不高。 平衡計分卡： ①是一個 核心 的戰略管理與執行的工具。 3提取關鍵績效指標的方法：目標分解法、關鍵分析法、標桿基準法。 3設定 KPI時常見的問題與解決方案： 常見問題 問題舉例 解決和糾正的方法 工作的產出項目過多 列出 1520項的工作產出 刪除與工作目標不符合的產出項目，比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產出 歸到 一個更高的類別。 績效標準缺乏超越的空間 績效指標中使用“零錯誤率”“ 100%”“從不”“總是”“所有”等指標。 3基于互聯網的 360 度考評的優勢： ①克服地域性差異； ②簡化評價管 理工作，降低評價過程的復雜性； ③保證了整個評價過程的適時性和動態性； ④大大降低了評價