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2026-02-22 00:18 上一頁面

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【正文】能出現的大的混亂。（ 1）企業歷史及其特色。公司產品導向市場導向定義密蘇里區分：環境機會與營銷機會密集性市場機會 —— 密集性增長密集性市場機會，是指一個特定市場的全部潛力尚未達到極限時存在的市場機會。實施這種策略的關鍵是開辟新的銷售渠道，并配合大規模的廣告宣傳等促銷活動。新產品原有產品原有市場新市場產品開發市場滲透多角化市場開發產品 /市場拓展矩陣 3。（ 2）．前向一體化企業向自己所處價值鏈的下游方向，也就是自己原有客戶方向發展，例如組建自行銷售產品或服務的網點直接面向用戶，或者將產品進行深加工后再銷售等，稱為前向一體化戰略。一體化發展的形式：制造廠水平供應原料顧客最終購買者后向前向 4。同心多樣化 2。水平多元化戰略，即企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量開發新產品，以擴大業務經營范圍，尋求新的成長。提高市場占有率戰略，適用于“問題兒童”類及“明星”類。 (4)撤退戰略，適用于那些沒有發展前途又不能給企業創造利潤的“狗”類及某些無前景的“問題兒童”類。轉向微波爐之后，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關的產業統統放棄掉，就連年利潤 800萬元、出口額 3`000萬元的羽絨服產業，也果斷出售，集中精力做微波爐。格蘭仕的低成本戰略在 10多年的企業實踐中，格蘭仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。二是格蘭仕實現了由規模經濟帶來的生產低成本優勢。大規模、低成本，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶。這個目標沒有強調以“格蘭仕”品牌推出的產品在全球市場上的份額，而強調了格蘭仕公司生產的產品的份額。格蘭仕進軍空調業格蘭仕進軍空調業時，國內外空調業利潤越來越薄，空調企業紛紛患上“移民病”：一是世界空調業向中國轉移，二是沿海空調企業向內地轉移，三是空調巨頭向非空調業轉移。從世界市場來看，歐、美、日等企業紛紛將空調生產轉移至國內，中國將成為制冷業的世界生產大國。空調的技術難度遠超出微波爐的技術難度，中外知名企業都已經對中國市場非常熟悉。除出口外，中國空調總庫存將達到700~1`000萬臺，這是最近６年的最高記錄，它無疑將導致企業現金流的嚴重危機。而售后服務網絡的建立和完善并非一朝一夕的事，需要長期開拓和積累。格蘭仕向空調行業擴張的優勢第一，沒有庫存包袱，能輕松上陣，主動出擊；第二，確保商家經營零風險，是格蘭仕維護工商之間關系的最重要原則；第三，格蘭仕不搞分銷網絡和做終端，堅決按專業分工原則做好生產制造環節，做自己最擅長的事情。 2023年 3月，格蘭仕發動“珠峰行動”，將其噴涂系列 20款主力空調全線降價 ,平均降幅近 30%； 4月格蘭仕發動第二輪降價，將其高檔不銹鋼系列空調大幅價，隨后，引發國美、大中等商家和奧克斯、華寶空調廠家的全線降價，2023年底盤點，空調平均價格由 3`500元降為 2`500元左右。技術設備與生產管理格蘭仕空調以高起點、高品質、高品位。在日本三菱技術合作基礎上，引進國內外先進管理和員工培訓，建立了嚴格而科學的管理體系，格蘭仕先后榮獲英國標準局（ BSI），香港品質保證局（ HKQAA）及中國廣東質量系統認證中心頒發 ISO9002認證證書，并取得CE、 GS認證，所有產品均取得國家“產品安全認證長城標志”，榮獲“廣東省節能產品”、“北京國際家用電器展覽會金獎”、“中國空調王子”、“全國用戶滿意產品”、“ 97中國市場十大暢銷品牌”、“廣東省優新產品”、“廣東省名牌產品”、“廣東省外商投資雙優企業”、“技術創新優勢企業”、“質量效益型先進企業”等多項殊榮，成為全國空調行業十大知名品牌之一。格蘭仕空調之所以能后來居上，從制造的角度看，所用設備都是先進的專業設備，與國內的老品牌、螺絲刀工廠拉開了距離；在生產方式上，格蘭仕吸收了豐田制造精髓，并加入 “ 超市管理 ” 的創新元素；在技術方面，格蘭仕引進大批跨國公司的精英，并與相關科研院所結成了戰略同盟。

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