某咨詢晟隆戰略規劃之組織與管理流程方案終稿-預覽頁

　

【正文】 下屬優質資產注入上市公司，以充分享受資本市場的資源 投資風險 中 低 低 中 高 高 投資回報率 政府項目 風險投資 自籌資金 銀行貸款 資本市場 鳳凰 華德 晟隆目前的其 它 業 務 資料來源： 麥肯錫小組分析 28 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團中長期組織結構的建議 集團總部 上市公司 投資公司 自行車 工程 塑料 成熟 新業務 孵化的 新業務 現有業 務剝離 資料來源： 麥肯錫小組分析 29 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 主要內容 ?當前組織架構診斷與改進方向 ? 當前主要流程診斷與改進方向 – 戰略規劃流程 – 財務預算流程 – 資金管理流程 – 人力資源管理流程 30 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 用嚴格的管理流程推動集團的業績取向 遠大目標 集團戰略規劃 ? 決定集團在哪些方面及如何在市場上競爭 ? 展望未來 ,提供由戰略議題驅動的方法 經營 /財務與預算計劃 ? 把戰略轉變成下一年的計劃并最后制訂下一年的關鍵業績指標 ? 確定下一年所用的資源和優先行動 資金預算計劃 ? 為實施經營計劃分配資源 人力資源管理 ? 參照經營計劃和預算中制定的關鍵業績指標 ,確定主要經理人員 (例如 20名 )的考核方法及指標 ? 制訂具體的薪酬、激勵計劃 ? 制訂人力資源計劃，支持戰略規劃的需求 ? 對主要經理人員及后備管理人員進行考核 ? 制定員工培訓計劃 資料來源 : 項目小組分析 31 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 晟隆集團 98年戰略規劃流程的主要環節及存在的主要問題 戰略議題分析及解決 集團總部制定 /確認集團戰略 公布戰略規劃 ?舉行不同類型、不同層面的戰略問題研討會 ?成立戰略規劃小組 ?與復旦大學管理學院合作制定戰略規劃初步框架 ?通過質詢會進行上下溝通、論證 ?舉行新聞發布會公布戰略規劃 主要工作 參與部門 ?企劃部 ?集團主要領導 ?企劃部 ?集團主要領導 ?集團內部各經營層領導 ?市經委、輕工控股領導 ?集團主要領導 ?集團各經營層領導 ?新聞媒體 環節中存在的問題 ?集團總部很重視，但業務層對此重視度不足 ?戰略規劃自上而下制定，缺乏事業部 /分公司依據自身具體情況制定相應戰略 ?戰略規劃不夠系統，對具體的執行缺乏明確的指導方向 ?自下而上對戰略規劃的反饋不足 非經常性的管理活動，目前為止只做過一次 ? 缺乏對計劃的實現、完成情況進行考核與衡量 ? 缺乏根據實際運營情況與反饋對計劃進行定期及時的修訂 資料來源： 晟隆項目小組，麥肯錫 32 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 戰略規劃的目的及原則 目的 ? 制定集團以及各事業部未來五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測，并定期滾動修改 ? 集團領導通過對各事業部戰略規劃的嚴格質詢，指導事業部的戰略發展方向 原則 ? 戰略規劃是集團發展宏圖的體現及細化，是對未來的展望 ? 集團總裁及事業部總經理“擁有”各自的戰略規劃 ? 總裁及集團高層領導投入大量時間對各事業部提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 ? 集團戰略規劃部提供集團高層領導和事業部在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者 ? 戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 ? 戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 4. 總部質詢 /批準事業部戰略規劃 3. 事業部制定事業部戰略 制定 /確認集團 戰略 議題分析及解決 資料來源： 麥肯錫分析 預期效果 ? 建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展 ? 幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導集團發展，而不再是日常工作中的干預、“救火” ? 獲取集團業務的持續健康發展 33 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 事業部制定事業部發展戰略 質詢 /批準 /公布戰略規劃 晟隆戰略規劃流程建議 戰略會議/質詢會 發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決 重新評價集團發展宏圖 向各事業部下達集團戰略規劃；建議各事業部應特別關注和解決的議題 對各事業部戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導 集團最高領導層 進行現狀分析；發現集團戰略新問題 在總裁領導下起草集團戰略規劃；匯總、收集事業部負責人意見 參與質詢會，向集團領導提供分析及技術支持 總部戰略規劃部 解決部分戰略問題 質詢、修改、批準集團規劃 為事業部的戰略規劃提供必要的建議 發現、關注與事業部業務相關的新問題；組織深入調查或解決 提供建議 在事業部戰略規劃部的支持下，發起、領導事業部戰略規劃的制訂，并對其負責 陳述事業部戰略規劃；進行規劃之必要修正 事業部總經理 進行現狀分析；發現事業部戰略新問題 在總經理領導下，起草事業部戰略規劃 參與集團質詢會議，提供分析及技術支持 事業部戰略規劃部 解決新問題 制訂分公司 /廠的戰略發展規劃，輸入至事業部的整體戰略規劃 參與質詢會議，陳述分公司 /廠之戰略規劃 分公司 /廠負責人 質詢會 形成集團及各事業部戰略規劃文本 戰略議題分析及解決 集團總部制定 /確認集團戰略 提供輸入 董事會最終批準戰略規劃 董事會 資料來源： 麥肯錫分析 34 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 鳳凰股份公司戰略規劃流程建議 鳳凰 董事會 股份公司總經理 針對股份公司面臨的關鍵問題，組織深入調研和擬訂措施，予以解決 股份公司 戰略規劃部 對股份公司的現狀進行動態分析，找出關鍵問題 解決關鍵問題 分公司 /廠 負責人 提供輸入 戰略議題分析及解決 股份公司制定 /確認戰略規劃 股份公司所屬分公司 /廠制定戰略規劃 質詢 /批準 /公布戰略規劃 重新評價股份公司戰略 質詢、修改、批準股份公司戰略規劃 在總經理領導下起草股份公司戰略規劃，收集、匯總分公司 /廠負責人的意見 提供建議 制訂分公司 /廠戰略規劃，輸入至股份公司戰略規劃 為分公司 /廠戰略規劃的制訂提供具體指導幫助 向分公司 /廠下達股份公司戰略規劃及其對制訂分公司戰略規劃的總體要求 對分公司 /廠戰略規劃進行質詢，責成其進一步完善 組織、參與質詢會，向股份公司總經理提供分析及技術支持 參與質詢會，陳述分公司 /廠制訂戰略規劃的理由，并對修改完善負責 形成股份公司及下屬分公司/廠戰略規劃文本 質詢會 董事會最終批準戰略規劃 董事會戰略規劃委員會 * * 多數由集團戰略規劃部的人員組成 參考集團總部對股份公司戰略規劃的要求，向股份公司提出需思考的戰略議題 確保股份公司的戰略規劃與集團戰略相吻合 35 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 集團戰略規劃主要內容 (1/2) 資料來源 : 麥肯錫分析 主要內容 戰略規劃的目標及抱負 ? 集團發展宏圖 ? 集團五年期戰略目標 宏觀經濟環境分析、行業發展分析 ? 今后五年集團所處的各行業的發展 ? 宏觀經濟和行業發展將對集團造成的影響 – 機會 – 威脅 集團現狀分析 ? 各事業部 /分公司 /廠情況、業績及趨勢 ? 各事業部 /分公司 /廠在所處行業內的地位及優勢、弱點 36 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 集團戰略規劃主要內容 (2/2) 資料來源 : 麥肯錫分析 主要內容 戰略規劃回顧及修訂 ? 分析回顧上年戰略規劃執行情況 ? 反饋上年戰略規劃存在問題及不足 ? 修訂戰略規劃 集團未來五年戰略目標 ? 未來五年業務組合 – 放棄哪些業務 – 進入哪些新業務行業 – 各事業部 /分公司 /廠的發展側重點 ? 主要戰略舉措 – 加大投資、開拓銷售渠道 – 關、停、并、轉 – 合資、兼并 集團財務目標預測及主要資源需求預測 ? 財務目標預測： – 總銷售額 – 投資資本回報率 ? 主要資源需求預測： – 資本投資 – 人才 37 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 事業部戰略規劃主要內容 (1/2) 資料來源 : 麥肯錫分析 主要內容 戰略規劃的目標及抱負 ? 事業部發展宏圖 ? 事業部五年期戰略目標 宏觀經濟環境分析、行業發展分析 ? 今后五年行業的發展展望 : – 產品發展趨勢 – 主要法規及經營環境變化 ? 宏觀經濟和行業發展將對事業部 /分公司 /廠造成的影響 : – 機會 – 威脅 事業部 /分公司 /廠 現狀分析 ? 事業部 /分公司 /廠情況、業績及趨勢 ? 事業部 /分公司 /廠在所處行業內的地位及優勢、弱點 38 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 事業部戰略規劃主要內容 (2/2) 資料來源 : 麥肯錫分析 主要內容 戰略規劃回顧及修訂 ? 分析回顧上年戰略規劃執行情況 ? 反饋上年戰略規劃存在問題及不足 ? 修訂戰略規劃 事業部 /分公司 /廠現狀分析及未來五年戰略目標 ? 事業部 /分公司 /廠今后五年將在哪些市場競爭 – 地域覆蓋 – 產品定位 – 業務模型 ? 主要競爭手段與戰略舉措 – 市場擴張 – 新客戶、渠道的建立 – 技術提高與產品開發 事業部財務目標預測及主要資源需求預測 ? 財務目標預測： – 主要增長點預測 – 總銷售額 – 市場份額 – 投資資本回報率 (ROIC) ? 主要資源需求預測： – 資本投資 – 人才 39 SHSL/010308/SHPR(2023GB) 根據集團戰略規劃，優先排序規劃中的項目 總部財務部要先對各項目的資本計劃中的數據分析進行嚴格的檢驗 /質詢 財務吸引力 ? 凈現值 ? 項目預計投資資本回報率與各事業部投資資本回報率的差值 戰略協同性 ? 項目與集團總體戰略的一致性、重要性 ? 項目與事業部總體戰略的一致性、重要性 ? 項目與當前業務的協同作用 硬性排序 項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 財務吸引力 . . . 戰略協同性 . . . 綜合評估 . . . 資料來源： 麥肯錫分析 40 要設定正確的投資資本回報率，很重要的是： ?準確評估資本成本 ?設定合理的回報期望值 投資資本回報率的期望 加權平均資本成本 基于資本成本的預期回報 = + WACC = Kd x d v + Ke x e v Ke = rf + b (rm rf) 參照行業平均水平和 /或集團遠大目標對比評估 投資回報率的期望值應至少高于加權平均成本 資料來源： 麥肯錫分析 41 凈現值是項目排序的有力工具 資料來源：麥肯錫分析 自由現金流 FCF 折現現金流DCF 折現終值DTV 折現因子 (舉例 10%) 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 終值 = 2023年度自由現金流 (加權平均資本成本 成長率 ) 折現因子 1 (1+加權平均資本成本 )t+ = X X X X X X X X X X 凈現值 NPV=?DCFt+DTV 一般情況下，其它條件相同時，NPV越高的項目吸引