品質意識培訓(ppt76)-品質管理-免費閱讀

　　

【正文】 ” 經過連續五次不停地問 “ 為什么 ” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。 如果沒有不折不扣的執行 ，那么即使 品質體系再完善，品質控制方法再先進，設備再先進， 好的品質也 不可能 達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。 我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休 ， 會對汽車的誤點而牢騷滿腹 ， 對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復更換 ， 會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢 ， 我們會對小孩考試得 99分而未得到滿分而高聲呵斥 ， 我們會 …… 總之 ， 生活中的一些細小的缺陷 、 錯誤 ， 我們均不能容忍 。航天飛機是高科技產品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的 7條生命。 有人對主人說： “ 如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災的損失，現在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。 思想決定行動 企業流程的研究學者 佩帕德 和 羅蘭 說 : 絕大多數是管理者和工人的 思想意識決定了生產作業的狀況 。 6） 返修或挑選費。 2） 退貨損失。 指產品質量達不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。 指對返工或校正后的產品進行重復檢查和試驗所發生的費用。 3 內部損失成本 （ 2535%） 內部損失成本是 交貨前因產品不能滿足質量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。 2） 工序檢驗費。 制定和貫徹各項質量改進措施計劃，以達到提高產品質量或質量管理水平而職工的進行活動所發生的一切費用。 供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 的檔案。 2020年品牌價值 320億人民幣 . 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區 . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業 . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業 . 海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“ 海爾的質量以一把大錘砸出的 ? 海爾 1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論： “ 我們的質量很臭 ” 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩穩排名世界企業前 10位 ， 傳統經濟重新煥發生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發 。 1987年 ， 里根總統親自向他頒發國家技術獎 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執行官們的緊急求救電話 。 日本欠他很多 !” 美國重新發現戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們為什么不能 ?》 1980年的美國經濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內市場被日本產品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優質低價的代名詞 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本， 而勿需加大投入 。 7月 13日晚 ， 科工協會長設宴歡迎戴明 。 曰本發現戴明 戰敗后的日本 ， 經濟一片狼藉 。 質量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業用以打垮美國產品的 “ 招數 ”在 20世紀 80年代美國對他的重新發現 ， 不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟 ， 并且為今天美國經濟的持續增長和新經濟奠定了基礎 。 工作質量體現在一切生產，技術，經營活動之中，并通過工作效率，工作成果，最終通過產品質量及經濟效果表現出來 反映工作質量要求的質量特性主要 產品合格率，廢品率，返修率，失誤率，差錯率，及時性，效率等。 服務的質量 5。 維修性、 8。 對機械和電子產品，質量參數可能與 性能、可靠性、安全性和外觀有關 ， 而對于藥劑來說質量參數取決于它們的 物理性質、化學性質、藥效、毒性、味道、有效期等。 根據卓越質量理念，質量的衡量依據主要有三項：一是體現顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；其實質是為顧客提供卓越的、富有魅力的質量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。 質量的滿意性： 質量為產品 （ 服務 ） 能夠滿足顧客期望的能力 。 雖然顧客和組織關注質量的角度是不同的 ， 但對經濟性的考慮是一樣的 。 如食品衛生安全法、電子及有關設備的安全要求 ” 等，組織在產品的實現過程中必須執行這類標準。 ? ③產品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產品的賦予特性可能是另一些產品的固有特性， 例如 :供貨時間及運輸方式對硬件產品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務而言，就屬于固有特性 ? 3。 因此我們說每個顧客購買產品都是由一定的 期望（要求，需求） 所決定的： 或是產品的功能，性能，或是產品的外觀，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的服務 如果商品在使用中達到了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質量好 (至少是可以接受的 )，反之，如果商品在使用中沒有達到這些期望，人們就會作出產品質量不好的判斷。 因此，從消費者角度來考慮，我們可以將質量簡單的定義為產品（服務）能夠滿足顧客期望的能力。要求指 “ 明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望 ” 。 ④要求可以由不同的相關方提出，不同的相關方對同一產品的要求可能是不相同的。 ? 2。 所以那些真正符合消費者要求 ， 令消費者滿意的產品 ， 我們認為就是好的產品 ，好的質量 真正物美價廉（高性價比），符合消費者需求的產品（服務），才是好的質量！ 質量參數 用一般定義討論質量問題會 很抽象，不具體 （好壞，高低來衡量產品質量的高低），而從生產企業來說，為了便于企業內部更好的評價產品質量狀況，以便最大程度滿足用戶的質量要求， 就必須把用戶的質量要求具體加以落實，需要一種比較具體，明確，更容易衡量的東西，并定量表示，稱之為質量參數 。 滿意性質量 卓越質量 質量定義的誤區 （標準有高有低，符合標準的產品并非符合客戶要求） ，并非越高越好 （必須考慮到經濟性，在滿足客戶要求的基礎上以最低的成本造出來，所以那些真正物美價廉，符合消費者需求的產品，才是好的產品，好的質量！ ） 3. 質量的好壞是以客戶的滿意度為衡量 標準的，是要讓客戶評判的 （以消費者來評判的，不是自己說的） 質量與顧客 質量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望 ，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場學里有一個定律 “ 如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他 6個人；如果一個顧客滿意，他會把這種不滿意告訴其他 22個人。 好產品的一般指標為： 1。 外觀具有人見人愛的魅力質量，即美觀 9。工作的質量 6。 質量管理，以人為本 質量管理，要以人為本，人是最關鍵的因素，只有不斷提高人的質量，才能不斷提高工作的質量、產品質量、服務的質量，這就是以人為本的質量管理方法。 這個人就是愛德華 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且幾乎沒有自然資源， 日本人面臨著生存挑戰 。 日本最有實力的 21位企業家全部到場 ， 無一缺席 。 ” 1951年 ， 日本科工協會設立日本全面質量管理最高獎 “ 戴明獎” ， 以獎勵質量管理方面的杰出企業及個人 。 何以求生 、 災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發杰出科學家獎 。 中國能不能發現戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們為什么不能 ? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節的精神，細節決定成敗（成大事著不拘小節） 缺乏的敬業精神，責任心！ 鄧小平說過， “ 產品質量的問題從一個側面反映出民族素質 ” 海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 ?? 張瑞敏曾說過： “ 工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異 ” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原由水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質量生存之道 “ 為什么要開展 6西格瑪管理質量之路？ ” 摩托羅拉的回答是： “ 為了生存。在其 CEO的領導下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質量之路。 1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。 利潤 =銷售額 （質量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質量成本就能獲得巨額利潤，質量 利潤之源 ！ 另外，提高質量可以增加產品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調查顧客愿意為高質量額外支付多少錢？ 車： 1