[其它考試]二級人力資源管理師技能復習材料匯總-免費閱讀

　　

【正文】 3基于互聯網的 360 度考評的優勢： ①克服地域性差異； ②簡化評價管 理工作，降低評價過程的復雜性； ③保證了整個評價過程的適時性和動態性； ④大大降低了評價成本。 3設定 KPI時常見的問題與解決方案： 常見問題 問題舉例 解決和糾正的方法 工作的產出項目過多 列出 1520項的工作產出 刪除與工作目標不符合的產出項目，比較產出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產出 歸到 一個更高的類別。 平衡計分卡： ①是一個 核心 的戰略管理與執行的工具。 ③ KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志。（類別量化） ② 等級量表：或稱位次量表。（多用于高層領導） 。 管理性和服務性組織，一般不會有客觀的物質性成果的產出，主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標。這類效應可謂“以時點代時段”“只見樹木，不見森林” 。 分布誤差之 ② 苛嚴誤差 ：亦稱嚴格、偏緊誤差，原因： A． 可能是因為評定標準過高造成的； B． 懲罰 那些難以對付不服管理的人 C． 迫使某些有問題的員工辭職，或為有計劃的減員提供證據； D． 壓縮提薪或獎勵人數的比例； E． 自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準。 特征性效標：考量“員工是怎么樣的一個人”，側重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等。 ★ 日清日 潔法 ▲即 OEC（ overall every control and clear） ,全方位的對每人每天每事進行清理控制，“日清日潔，日清日高”。 時間、人力、成本等耗費較高。 針對個體。 結構式敘述法 ▲ 采用預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述。 簡單易行，花費時間少，便于操作 ★ 成對比較法 也稱配對比較法、兩兩比較法 。 5 評估報告的撰寫要求 ① 調查培訓結果時必須注意接受調查的受訓者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓者群體回答評估者提出的問題。 5筆試法： ①確定培訓目標 ②起草測試題目 ③選擇、排列測試題目 ④為學員準備考試說明 ⑤準備記分卡 ⑥進行測驗 ⑦分析測驗結果 5操作性測驗： ①在確定培訓目標 和內容之前，涉及操作性測驗，并起草評分方案。 ② 設計問卷。培訓項目成本 100％ 投資凈回報率＝（培訓項目收益－培訓項目成本） 247。 ② 制定培訓評估的計劃 ： ③ 收集整理和分析數據。 ⑤ 可以為管理者決策提供 所需的信息。 ” ? 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧。 ★ ⑦ 角色扮演。 讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名 都 被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，即可按照預先程序準備接替其工作。 ③ 觀念轉變。 ⑧ 積累與培訓內容相關的案例與資料。 ⑤ 設計視聽材料。 ④ 內部開發教師資源成本低。 16 2 外 部培訓 師資的開發途徑 ① 從大中專院校聘請教師。 ② 可帶來許多 全新的理念。 ⑥ 制作時用 “教材制作清單 ”進行控制和核對。 1課程演練與試驗 — 收集學員、同事、專家的 意見常用的方式如下： ① 頭腦風暴法（強調創新） ② 問卷調查法 1信息反饋與課程修訂 — 總體預演結果， 準備試點的工作包括以下步驟： ① 檢查課程目標并修改課程內容。 ③ 迪克和凱里的教學設計程序：提出了一種偏重于行為模式的教學設計程序，更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數據以修改教學。 ⑩ 培訓的教師 ：企業應當以員工為中心，培訓的管理工作應當以教師為主導。 ② 培訓的目標 ：主要是解決員工培訓應達到什么樣的標準。 5 無領導小組討論的題目類型 （ 5）： 開放式問題 、 兩難式問題 、 排序選擇型問題 、 資 源爭奪型問題 、實際操作問題 5 無領導小組討論的題目 設計原則： 聯系工作內容；難度適中；具有一定的沖突性。 通常，被評價人通過討論得到一 個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評價人在討論中的語言及行為的觀察評價被評價人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等 能力。 ② 說和做是截然不同的兩碼事。 ⑦ 行為性問題。 ⑧ 慎重作決定。 ⑨ 注意肢體語言溝通。 ? 面試問題設計不合理 ?① 直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性 的 問題 ?② 多項選擇式問題 ?面試考官的偏見： 第一印象 、 對 比 效應 、 暈輪效應 、 錄用壓力 3 面試的實施技巧 ： ① 充分準備。 ③ 提問的彈性化。 通過面試，可以了解應聘者的 經歷、 知識 、技能和能力。 我國測評專家根據布盧姆的認知目標六層次，提出了知識測評的三個層次：記憶、理解、應用。 ③工作績效要素：主要包括一個人的工作數量、工作質量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養等要素。包括：① 量詞式 ② 等級式：“甲乙丙丁”“ ABCD”“ 1234” ③ 數量式：以分數來解釋測評標志水平變化 ④ 定義式 ⑤ 綜合式：綜合上述兩種或更多 1標記：對應不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數字來表示。二次量化指整個素質測評量化過程要分兩次計量完成。 ② 結果要求有較高的信度與效度。 4 供不應求的應對方法： ① 將符合條件，而又處于相對富余狀態的人凋往空缺崗位 ② 如高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業內部無法 滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃 ③ 如短缺現象不嚴重，且企業的員工又愿意延長工時，則可根據勞動法有關法規，指定延長工時適當增加報酬的計劃，只是短期應急 ④ 提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局 ⑤ 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等 ⑥ 制定聘用全日制臨時用工計劃 4 供大于求的應對辦法： ① 永久性辭退某些勞動態度差，技術水平低，勞動紀律觀念差的員工 ② 合并和關閉某些臃腫的機構 ③ 鼓勵提前退休或 內退 ④ 加強培訓工作，提高員工整體素質 ⑤ 加強培訓工作，使員工掌握多種技能，增強競爭力 ⑥ 減少員工工作時間，隨之降低工資水平 ⑦ 采用多個員工分擔以前只需要一個或少數幾個人就可以完成能夠的工作和任務，企業按工作任務的完成量來計 發 工資的辦法 7 第二章 招聘與配置 （ 1519/15） 第一節 員工素質測評標準體系的 構建 （ 3） 員工素質測評的基本原理 （一）個體差異原理：員工測評的對象是人的素質。企業組織結構的變革以及機構的調整，一定要從企業實際情況出發，在分析比較各種方案的科學性、可行性和現實性的基礎上選擇出最優的方案，磨合 微調 適應，再磨合 再微調 再 適應 2 對組織結構變革要持積極態度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。企業組織要求建立職能部門結構 。 ② 以成果為中心來設計部門結構 以成果為中心設計的部門結構包括事業部制和模擬分權制等模式，事業部制一般在大型企業中采用，模擬分權制結構中的各個部門和單位，由于企業生產技術上的聯系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己的管理機構 。 事業部制：也稱“ M”型、分權制結構。 古典組織理論 — 馬克思 韋伯、亨利 “集中決策、分散經營”，按產品、地區和顧客等標志 將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，獨立核算、自負盈虧。 ③ 以關 系為中心來設計部門機構 以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些 跨國公司 ，母子（總分）公司，企業集團 。 ③ 縱向整合戰略。 ① 組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現心血來潮、朝令夕改的現象 ② 盡可能的先進行試點，再逐步推廣，避免限期完成的運動方式 ③ 為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的 配 套工作。 （二）工作差異原理 （三）人崗匹配原理 ： ① 工作要求與員工素質 ； ② 工作報酬與員工 貢獻 ； ③ 員工與員工之間 ； ④ 崗位與崗位之間 。 員工素質測評的主要原則 （一）客觀測評與主觀 測評相結合 （二）定性測評與定量測評相結合 （三）靜態測評與動態測評相結合 （四）素質測評與績效測評相結合：素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，素質與績效互為表里， 素質是取得 績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。 類別量化與模糊量化（屬二次量化） 類別量化：把 素質 測評對象劃分到事先規定的類別中，給每個類別賦予不同數字（界限明確且測評者 能完全把握的素質特征） 如技術型、管理型 。它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。 1測評內容、測評目標與測評指標是測評體系的不同層次 。 1能力測評：包括一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評。 10 2面試的 特點： ① 以談話和觀察為主要工具 ； ② 面談是一個雙向 溝通的過程 ； ③ 面試具有明確的目的性 ； ④ 面試是按照預先設計的程序進行的 ； ⑤ 面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的 。 ④ 面試測評的內容不斷擴展。 ② 靈活提問。 3 員工招聘時應注意的問題： ① 簡歷并不能代表本人。 ⑨面試考官要注意自身的形象 。 3 行為描述面試 ：簡稱 BD，是一種特殊的結構化面試。 4行為描述面試的 4 個關鍵要素（ STAR 法則）：情境（ situation）、 目標（ target）、行動（ action）、結果（ result）。 4無領導小組討論 優點 ： ① 具有生動的人際互動效應 ② 能在被評價者之間產生互動 ③ 討論過程真實，易于客觀評價 ④ 被評價者難以掩飾自己的特點 ⑤ 測評效率高 12 4無領導小組討論 缺點 ① 題目的質量影響測評的質量 ② 對評價者和測評標準的要求較高 ③ 應聘者表現易受同組其他成員影響 ④ 被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 4無領導小組討論 操作流程：前期準備、具體實施、評價與總結 （ 5053） 50、無領導小組討論評分表（前期準備 2） 測評指標 決策能力 計劃能力 組織協調能力 人際影響力 團隊合作能力 語言表達能力 靈活性 推理能力 創新能力 權重 17 15 15 13 13 10 6 5 6 行為 記錄 評分 加權 得分 評分標準：優 — 10 良 — 7 中 — 4 差 — 1 總分 5編制計時表（前期準備 3）： 序號 姓名 每次發言時間 合計 1 2 ?? 次數 時間 1 2 3 ?? 5實施階段： ① 宣讀指導語 ② 討論階段 5評價與總結 — 評分討論會 ① 參與程度。 5 無領導小組討論 題目的設計流程： ① 選擇題目類型 ： 5 種類型 ② 編寫初稿 ：團隊合作；廣泛收集資料。 ③ 培訓對象和內容 ：確定培訓對象和內容，即明確培訓誰、培訓什么，進行何種類型的培訓。 1① 計劃的實施 ：為保證培訓規劃順利實施，應提出具體的實施程序、步驟和組織措施。 我國常用的教學設計程序 ： 該程序既適用于一門課程和一 個 教學單元的設計，又適用于一節課的教學設計。 ② 修改活動。 2不同企業發展階段采取不同的培訓內容 ① 創業初期： 集中力量 提高創業者的營銷公關能力、客 戶 溝通能力。 ③ 對學員具有較大的吸引力 ④ 可提高培訓檔次。 ② 聘請專職的培訓師。 2 內部開發 途徑的缺點 ① 內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度。 2培訓師的選配標準如下 ： ① 具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識。 ⑨ 掌握培訓內容所涉及的一些 相關前沿問題。 ④ 思維技巧。 優點：訓練周密，極大的增強開發者的積極性和主動性。 a\把一組主管人員集合在一起 b\選取某種情境 c