一汽大眾供應(yīng)鏈管理體系分析-免費閱讀

　　

【正文】 供應(yīng)商協(xié)會更多的是傳遞顯性知識；咨 詢顧問則側(cè)重于隱形知識的傳遞，知識的分享在互惠互利的情景下實現(xiàn)了順暢的轉(zhuǎn) 移。豐田公司還組 建了動作管理咨詢部門 —— OCMD，它的主要職能是獲取并傳播豐田公司內(nèi)部的、具有 價值的信息和知識。與為 其他整車制造商供貨的生產(chǎn)部門相比，對于專門為豐田公司供貨的生產(chǎn)部門來說，人 均產(chǎn)出率提高了 14%；存貨水平下降了 25%；殘次品率下降了 50%。 成本控制是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，各企業(yè)應(yīng)首先實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本優(yōu) 化，再通過核心企業(yè)的協(xié)調(diào)實現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最優(yōu)，一汽 大眾公司應(yīng)建立供應(yīng)鏈總 體成本優(yōu)化 KPI指標(biāo)，將該項指標(biāo)作為員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，這樣有利于降低供 應(yīng)鏈管理總體成本，讓終端消費者享受到更多的利益，同時也能夠提升企業(yè)的綜合競 爭力。再次將原材料的價格進行備案，并建立價格評價體 系， 原則上不允許采購價格高于備案價格，超過需做特殊說明。它包括在價值分析的基礎(chǔ)上，對各車型、特別項目開展的成本改善活動；各 單位 及各部門定期組織的成本改善活動；管理會計系統(tǒng)的成本改善活動。 其次介紹豐田公司的成本管理體系，該體系的本質(zhì)是利潤管理體系，它由成本規(guī) 劃、成本改善和成本控制三部分構(gòu)成。 （二）一 汽 大眾實物流管理策略同方物流有限公司致力于合理調(diào)配使用以上兩種運輸方式，通過設(shè)計最佳運輸路 徑、加大南北兩端貨物對流量的方法將物流成本降至更低，對資金的使用效率也是一 種提高。 同方環(huán)球（天津）物流有限公司就是這一背景下的產(chǎn)物，它其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)包 括：豐田公司在中國的合資及全資事業(yè)體的物流企劃、物流管理、 物流業(yè)務(wù)咨詢、商 品車運輸、生產(chǎn)用零部件運輸、售后服務(wù)備件運輸?shù)取Ｒ黄?大眾公司的培訓(xùn)應(yīng)從 業(yè)務(wù)培訓(xùn)向企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)價值方向發(fā)展，將一汽 大眾的管理理念植入經(jīng) 銷商的企業(yè)文化中；同時增加 培訓(xùn)費用的支出，聘請行業(yè)專家、知名學(xué)者進行不定期 講座和周期性主題培訓(xùn)活動，營造良好的溝通合作的氛圍；一汽 大眾銷售公司的工作 人員應(yīng)深入到各經(jīng)銷商實際工作中去，可以進行為期 23個月的實際考察工作，將經(jīng) 銷商面臨的實際問題匯總分析，有針對性的提出培訓(xùn)方案，解決問題，提高培訓(xùn)效 率。 豐田公司還實行嚴格的推銷員培訓(xùn)制度，它的推銷員團隊被日本企業(yè)界譽為最有 推銷能力的銷售團隊，它的規(guī)模非常龐大。最后，合作地位不同所帶來的影響。豐田通常派技術(shù)人員直接到供 應(yīng)商的工作現(xiàn)場，進行現(xiàn)場觀察并給與指導(dǎo)；供應(yīng)商也要十分清楚豐田的工作標(biāo)準(zhǔn)。 在供應(yīng)商管理方面，豐田公司根據(jù)零部件的重要性對零部件進了行分類，分為戰(zhàn) 略性零部件和非戰(zhàn)略性零部件。波蘭尼認為，“人類的知識有兩種：通常被表述的知識，如書面文字、圖表和 數(shù)學(xué)公式等稱為顯性知識；而未被表述的知識，如做某事的行動中所擁有的知識，則 稱為隱性知識。 研發(fā)能力一直被視為企業(yè)的核心競爭力，但也是目前國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商最為薄弱 的環(huán)節(jié)，由于沒有屬于自己的核心技術(shù)，在新產(chǎn)品開發(fā)方面受制于國外的企業(yè)，導(dǎo)致 研發(fā)成本居高不下，很難控制。目前隨著成本控制理論與實踐的不 斷發(fā)展，以產(chǎn)品生命周期目標(biāo)成本作為起點，成本控制將更具現(xiàn)代特色，其控制管理 也更就加全面。 （ 2）物流信息不暢，供應(yīng)鏈的運行效率不高 因為 零部件供應(yīng)商分布地域十分廣闊，導(dǎo)致供求雙方信息溝通十分困難；由于物 流系統(tǒng)信息不暢，生產(chǎn)計劃的調(diào)整傳遞不及時，對市場的反應(yīng)速度緩慢，造成了生產(chǎn) 與需求的脫節(jié)。 （ 3）對經(jīng)銷商市場行為的規(guī)范不夠 嚴格 雖然一汽 大眾公司對每個經(jīng)銷商都提出了維護市場秩序、避免惡性競爭的要求， 但是真正執(zhí)行時卻力度不足，面對低價就能獲得高回報的規(guī)律，很多經(jīng)銷商不顧市場 秩序和整體利益，通過降價獲得短期利益，破壞了正常的市場秩序，如果沒有嚴格的 獎懲措施，將會傷害其他經(jīng)銷商的利益，最終影響整車制造商的信譽和品牌形象。同時一汽 大眾未形成良好的知識管理體系，各崗位對人員的依存度較高，沒有將優(yōu)秀且有經(jīng)驗 的員工的知識進行及時梳理總結(jié)，浪費了大量的隱形資源。這種方法最先在豐田公司使用并獲得成功，在日本得到廣泛應(yīng) 用，進 而轉(zhuǎn)入歐美企業(yè)，促使歐美企業(yè)主動學(xué)習(xí)和實施目標(biāo)成本法，進而在世界范圍內(nèi)廣泛 傳播并得以普遍應(yīng)用。產(chǎn)品成本控制分為 三個階段：可研階段的目標(biāo)成本分析；產(chǎn)品開發(fā)階段的成本控制；產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成 本優(yōu)化。 在物流技術(shù)方面，陸捷公司擁有先進的定位倉儲管理系統(tǒng)；智能倉儲管理系統(tǒng)； 運輸自動調(diào)派系統(tǒng)；紅外線可視監(jiān)控系統(tǒng)； GPS衛(wèi)星定位監(jiān)控系統(tǒng)等先進的物流保障系 統(tǒng)。 目前的汽車行業(yè)物流服務(wù)類型主要分為以下三種：第一種，自營物流（ Inhouse logistics），是指由企業(yè) 自己的運輸、倉儲部門完成物流工作的一種物流形式；第二 種，專業(yè)運輸物流（ Transport logistics），是指專門為沒有物流設(shè)施的企業(yè)提供的 倉儲運輸服務(wù)的一種物流形式；第三種，第三方物流（ Third party logistics），是 指企業(yè)自身將物流業(yè)務(wù)外包給第三方，有第三方按照企業(yè)的客戶的需求提供長期的、 專業(yè)化的服務(wù)的一種物流形式。 大眾經(jīng)銷商管理現(xiàn)狀一汽 大眾公司從經(jīng)銷商的切身利益入手，通過調(diào)整商務(wù)政策框架，幫助經(jīng)銷商全 面提升店面形象，深入到經(jīng)銷商實際業(yè)務(wù)中去，進行有針對性的培訓(xùn)，與經(jīng)銷商建立 了良好的合作關(guān)系。十幾年來，一汽 大眾汽車有限公 司一直將“建立一支能與一汽 大眾公司同步或超前發(fā)展的具有高層次的管理水平、質(zhì) 量控制能力、產(chǎn)品開發(fā)能力的動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)作配套采購體系”作為重要工作目標(biāo)。 再次是供應(yīng)鏈的成本控制，成本控制是供應(yīng)鏈正常運行的保障，通過保持 穩(wěn)定的 現(xiàn)金流、逐步降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈總體競爭力的提升。截止到 2020年底，已累計生產(chǎn)整車 400多萬輛。 一汽 大眾運用先進的技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)當(dāng)今世界汽車名品，旗下品 牌包括：捷達、 寶來等經(jīng)濟實用車型；高爾夫、速騰、邁騰、 CC等時尚動感車型；奧迪全系的高端車 型，已經(jīng)形成面百萬輛級的產(chǎn)能格局并且成為國內(nèi)成熟的乘用車生產(chǎn)基地。 最后是供應(yīng)鏈的信息與知識管理，信息管理和信息系統(tǒng)的大規(guī)模實施使龐大的供 應(yīng)鏈的高效率運行成為可能，同時知識管理概念的提出，也將隱形資產(chǎn)匯集成企業(yè)的 寶貴財富，為供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，隨著環(huán)境條件的變化，一汽 大眾不斷修正選擇供應(yīng)商的原 則，提高選擇標(biāo)準(zhǔn)。 一汽 大眾實施“經(jīng)銷商合作發(fā)展計 劃”，視經(jīng)銷商為戰(zhàn)略合作伙伴，以實現(xiàn)雙方 的合作、發(fā)展和共贏。 這一階段的實物流主要包括上游物流和廠內(nèi)物流兩部分。同時具有商品卡車背載工藝體系、零部件包裝工藝質(zhì)量保障體系。過程成本控制是指在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)運行之間對所發(fā)生的成本費用進行的 控制。 （四）一汽 大眾信息與知識管理現(xiàn)狀 大眾信息管理現(xiàn)狀 一汽 大眾的信息管理主要體現(xiàn)在信息化管理工具的應(yīng)用上，一汽大眾信息系統(tǒng)的 發(fā)展歷經(jīng)三個階段：第一階段為手工操作階段，由于發(fā)展初期生產(chǎn)車型少、產(chǎn)量小、 車型變化少，因此手工操作即可滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要；第二階段為 SAP R/3系統(tǒng)實施 階段，由于新產(chǎn)品的引進和老產(chǎn)品的改型，使手工操作已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需 要，因此大眾公司于 1999年引進了 SAP R/3系統(tǒng)來管理公司的生產(chǎn)運營活動；第三階 段為全面德國康采恩系統(tǒng)階段，從 2020年開始，一汽 大眾進入飛速發(fā)展時期，對物 流及生產(chǎn)組織提出了更高的要求，僅靠單一的 R/3系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足市場需要， 2020 年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，一汽 大眾經(jīng)管會決定利用 BPR對企業(yè)系統(tǒng)和流程進行重新 梳理和優(yōu)化，以解決現(xiàn)有問題及滿足未來發(fā)展的需要。 三、一汽 大眾供應(yīng)鏈管理問題分析 （一）一汽 大眾商務(wù)流管理問題分析 大眾供應(yīng)商管理問題分析 一汽 大眾的供應(yīng)商管理主要體現(xiàn)在上游的采購環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)不僅僅是采購部門 的主要控制范圍，更多的是產(chǎn)品部、質(zhì)保部與生產(chǎn)部共同配合的結(jié)果。 （二）一汽 大眾實物流管理問題分析 （ 1）對于進口零部件的物流管理一直是由一汽進出口公司負責(zé)的，由于同為一汽 集團內(nèi)部企業(yè)，導(dǎo)致缺乏競爭，不利于物流環(huán)節(jié)的改善和成 本的降低。 整車生產(chǎn)企業(yè)的“零存庫”要求，實際上是以增加零部件生產(chǎn)企業(yè)的庫存為代價 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個供應(yīng)鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。 一汽 大眾通過對供應(yīng)商的四項能力（即供貨能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和質(zhì)量能 力）的綜合評定，與有競爭力的供應(yīng)商建立起了或長期、或短期合作關(guān)系。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個階段并分別進行控制，但在實際的 供應(yīng)鏈運行過程中，各個部門的銜接和配合卻往往不能實現(xiàn)總體成本控制最低，比如 產(chǎn)品部門能夠設(shè)計出適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品，采購部門卻沒有選擇到優(yōu)秀的供應(yīng)商，沒 有生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；再如物流部門能夠做到準(zhǔn)時化供貨，但是生產(chǎn)設(shè)備 出現(xiàn)故障導(dǎo) 致停線，浪費了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。”顯性知識只須溝通即可傳遞和轉(zhuǎn)移，成本較低；而隱性知識難以通 過語言表述。對于非戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田一般使用競標(biāo)方 式，通過對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)