[其它考試]二級人力資源管理師技能復習材料匯總(存儲版)

　　

【正文】 \從主管人員中選出兩人，即行模仿 b，其他成員觀摩、思考并討論 d\全體討論 ★ ⑧ 敏感性訓練。 第二節 企業員工培訓效果的評估（ 57） 3培訓效果與培訓評估的含義 ： 一般要對培訓的效果進行一次總結性的評估或檢查，實際上，員工培訓的評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。 評估內容 ① 培訓目標達成情況評估。 ④ 培訓項目成本收益分析。培訓項目成本 100％ 4培訓評估的標準與方法 成果分類 標準舉例 測量方法 認知成果 安全規則、電工學原理、績效考評步驟 筆試、工作抽樣、訪談 技能成果 操作規范、技能等級、質量標準、定額標準 現場觀察、工作抽樣、專家評定 情感成果 對培訓的滿意度、工作態度、工 作方式 訪談、關注某小組、態度調查 績效成果 缺勤率、事故發生率、勞動效率、專利項數 現場觀察、原始記錄、統計日報 投資回報率 直接成本、間接成本 預算、統計分析 4 培訓效果的定性評估方法 ① 優點：簡單易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。（問卷的順序 ；問卷的表達方式；問卷的實際內容；問題的形式） ③ 測試問卷。 ②對測驗中要表演的動作進行規定。 ② 組織對培訓投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估證明培 訓的價值。 同組人員兩兩比較。 ▲ 簡便易行，可靠性和準確性大打折扣。 加權選擇量表法 將員工行為用形容性、描述性的語句列在量表中，讓考評者進行選擇。 律師、醫生 勞動定額法 ▲ 活的勞動的消耗量 。 結合了目標管理法與關鍵績效指標（ MBO+KPI），是海爾的合成考評法。 行為性效標：側重考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，這類效標 對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要。 分布誤差之 ③ 集中趨勢和中間傾向 ：亦稱居中趨勢，即評定結果相近 ，都集中在某一分數段或所有員工被評為“一般”。克服方法：所有 考評者，必須掌握全面的數據資 料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料。 科技性組織則可能會有一定的物質性的工作成果，也可能沒有，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面。 ④面談法 ：分為個別面談法、座談討論法。如根據入學成績編定的學號。 2戰略導向的 KPI與一般績效評價體系的主要區別： ①從績效考評的目的來看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心。 ②是一種先進的績效衡量工具。 績效指標不夠全面 對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指 標 中僅給出了數量標準，如發展客戶的數量。 27 基于互聯網的 360 度考評的問題： ① 受公司網絡化程度影響大； ②存在信息安全隱患。 3 360 度考評的缺點： ① 側重 于綜合評價，定性比重較大； ②信息來源渠道廣，但并非一致， 對員工的整體評價變得困難 ； ③收集到的信息多， 增加了成本； ④實施過程中如果處理不當， 容易造成組織內的緊張氣氛 ，影響組織成員的工作積極性。 ※ 3提取關鍵績效指標的程序和步驟： ①利用客戶關系圖分析工作產出 ②提取和設定績效考評的指標（ SMART） ③根據提取的關鍵指標設定考評標準 ④審核關鍵績效指標和標準 ⑤修改和完善關鍵績效指標和標準 26 3 SMART： S代表 Specific具體的 ,M代表 Measurable可度量的， A代表 Attainable可實現的， R代表 Realistic現實的 ， T代表 Timebound有時限的。他從四個不同的角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績。 ② 通過企業戰略目標的層層分解，使 KPI體系有效的詮釋與傳播企業的總體發展戰略。例如男“ 1”女“ 0”。 ③個案研究法 ：通過選 取 若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考核要素體系。 生產性組織一般有客觀的物質產出，因此以最終的工作成果如生產數量、生產質量等為主要考評指標 ，同時也要考評其工作 方 式、組織氣氛等指標。近期效應： 以 最近的績效信息，以近代遠。 分布誤差之 ① 寬厚誤差：寬厚誤差亦稱寬松誤差，原因為： A． 由于評價標準過低造成的； B． 主 管 為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高評價； C． 采用了主觀性很強的考評標準和方法； D． 在考評中曾與被考評者多次進行溝通； E． “護短”心理； F． 對那些已付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工待遇； G． “人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工； H． 盡量避免產生長久的、消極的影響； I． 對那些業務骨干，即使有失誤也要保護。 備注： ★為重點掌握，▲為教材中的內容 23 效標的類別：特征性、行為性、結果性。 ▲ 合成考評法的開發與應用實例說明，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。 直接指標法 非管理崗 ★ 成績記錄法 ▲ “成績記錄本身就代表一切”，適用于與教師、專家工作具有相同性質的人員 。 ▲ 由于謹慎地使用中性描述語句，使考評參與者對該工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。 針對整體。 簡單易行， 成本低 選擇排列法 定兩頭、定兩頭，再定兩頭，直至最終確定排位。 ⑧應對教師和受訓學員樣本進行預測試。 ③ 排序計分階段。步驟如下： ① 明確你要通過問卷調查了解什么信息。 4柯 氏評估四個層級 評估層級 評估內容 1 反應評估 受訓者對培訓的滿意程度 2 學習評估 受訓者在知識、技能、態度、行為方式等方面的學習收獲 3 行為評估 受訓者在工作過程中態度、行為方式的變化和改進 4 結果評估 受訓者在一定時期內取得的生產經營或技術管理方面的業績 5 投資回報率 企業 19 4培訓效果四個評估層級的主要特點 評估層級 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估 衡量學員 對 具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度 問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談 課程結束 時 培訓單位 學習評估 衡量學員對 與培訓內容、技巧、 概念 的吸收與掌握程度 提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬聯系和演示、心得報告與文章發表 課程進行時、結束時 培訓單位 行為評估 衡量學員在培訓后的行為改變 是否因培訓所致 問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、人物項目法、 360 度評估 三個月或半年以后 學員的直接主管上級 結果評估 衡量培訓給公司的業績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、 客 戶與市場調查、 360 度滿意度調查 半 年或一二年后員工以及公司的績效評估 學員的單位主管 4五 種培訓成果的評估：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率 投資回報率＝培訓項目收益 247。如培訓 對象的有關表現、態度和一些特殊困難 培訓效果評估的形式 ： 建設性評估和總結性評估 4培訓效果評估的基本步驟 （方案設計） ① 作出培訓評估的決定 ：評估的可行性分析、確定評估的目的。 ④ 可以較客觀地評價培訓者的工作。 ? 改 變受訓者的態度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念： “各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。 ⑥ 決策競賽。 ★ ② 替補訓練。 ② 技能開發。 ⑦ 善于在課堂上發現問題并解決問題。 ④ 盡可能地開發一切所能利用的信息資源。 ③ 培訓相對易于控制。 ④ 外部聘請教師成本較高。 （一）聘請企業外部培訓師 （二）開發企業內部的培訓師 2 外部聘請師資的優點 ① 選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。 ⑤ 教材應簡潔直觀，按照統一的格式或版式制作。可以采用 “講授 ―― 活動 ―― 總結 ”的教學方式。 把教學設計分為系統級、課程級 和課堂級共計 14 個具體步驟。（直接成本、間接成本） ⑨ 培訓的方法 ：實現員工培訓規劃各項目標的重要保障，解決“船”或“橋”的問題。 ④ 普遍 性 培訓規劃的主要內容 ： ① 培訓的目的 ：主要是說明員工為什么要培訓。 ② 被評價者暴露的外在行為的范圍。 4 無領導小組（ LGD） 是指由一定數量的一組被評價人（ 6— 9 人），在規定的時間內（ 約1小時）就給出的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。 行為描述面試的假設前提： ① 一個人過去的行為最能預示其未來的行為。 ⑥ 壓力性問題。 ⑦ 關注特殊員工。 ⑧ 在傾聽時注意思考。 ? 面試缺乏系統性。 ② 結構化面試成為面試的主流。 （ 4）感情效應 （ 5）參評人員訓練不足 2測評結果處理的常用分析方法 ： （ 1）集中趨勢分析（ 2）離散趨勢分析（ 3）相關分析 （正、負、零相關） （ 4）因素分析 2測評工具選擇表： 序號 測評指標 測評工具 1 戰略管理能力 文件筐 2 團隊管理能 力 文件筐 3 自我意識 無領導小組討論 4 領導技能 無領導小組討論 5 分析式思考 文件筐 6 自我管理能力 結構化面試 7 成就需求 心理測評 8 市場意識 心理測評 9 關注細節與秩序 結構化面試 第二節 面試的組織與實施 （ 68） 2 面試 指在特定的時間和地點，由面試官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、互相觀察、相互溝通的過程。 1知識測評：美國教 育學家布盧姆把認知目標由低至高分為六個層次：記憶（知識）、理解、應用、分析、綜合、評價。工作性質指工作難度、工作責任、工作周期、工作范圍、工作地位等；組織背景指人際關系、群體素質、領導因素、組織狀況等。 1標度：標準的外在形式，表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定。 ②當一、二作基數詞，一次量化 指 素質測評的量化過程可以一次性完成。 主要特點： ① 概括性：測評范 圍比較廣泛，涉及素質表現的各個方面，是一種總結性的。 4企業人力資源供求關系有 三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求 ， 導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求 ， 企業設備閑置，固定資產利用率低，浪費 。 2保證改革順利進行的措施： ① 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃 ② 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃 ③ 大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才 2 任何一個整合方案都不是十全十美的，總會存在一些明顯的缺陷和不足。行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。 1 組織結構設計的程序 ① 分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式 （ 1）企業環境 （ 2） 企業規模 （ 3） 企業戰略目標 （ 4） 信息溝通 ② 根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門 ③ 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置 ④ 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構 ⑤ 根據環境的變化不斷調整組織結構 1 部門結構不同模式的選擇 ① 以工作和任務為中心來設計部門結構 以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，這種結構模式的最大優點是具有明確性和高度穩定性，但企業適應性較低， 適 用范圍較小 。直線制與職能制的有機結合，兼具兩者優缺點。 組織理論的發展大致經歷了古 典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。 法約爾 — 行政組織理論為依據，強調組織的剛性原則； 近代組織理論 — 行為科學為理論依據， 強調人的因素； 現代組織理論 — 行為科學中分離， 以權變管理理論為依據。 矩陣制：建立在直線職能制與事業部制基礎上，由職能部門系列和為完成某一 臨時任務而組建的項目小組系列組成，具有“雙道命令系統”。但缺乏明確性和穩定性，實用性較差 。行業增長階段后期，此時組織應選擇事業部制機構 。 第二節 企業人力資源規劃的內容 （ 23） 2 廣義的人力資源規劃 泛 指各種類型人力資源規劃，而狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃 ， 也叫 人力 資源的 補充計劃 。 員工素質測評的類型 ：選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評。 （五）分項測評與綜合測評相結合 員工素質測評量化的主要形式（ 8）：一次量化與