集團績效管理制度范本(存儲版)

　　

【正文】 目標值挑戰值權重達成情況自評達成情況評價被考評者自述得分考評者評價得分序號行為指標衡量方法衡量標準權重達成情況達成情況被考評者自述得分考評者評價得分序號單項工作工作內容衡量標準權重達成情況自評達成情況評價被考評者自述得分考評者評價得分能力改進自我總結考評者評語及下期工作期望評語：期望：信息反饋考評得分考評者簽名：等級A：優秀 B：良好 C、合格D：需要改進 E、不合格被考評者簽名：填寫要點：KPI和行為指標的完成情況報告個人的KPI指標和行為指標的完成情況，說明差距和原因。例外加減分（表1）非職務因素的重要貢獻或損害、損失。督察機構應及時進行調查，并按投訴管理制度有關規定處理。，由各保存單位負責銷毀。，具體辦法由薪酬的相關制度規定。 ，對被考評者績效結果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權匯總得出。強制比例關系每年由集團經營管理中心提出方案，報集團執委會審議決定。4. 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業總經理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。5. 集團述職評價小組負責對專業集團和集團四大中心進行述職評價。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業集團及成員企業考評結果的最終裁決權。第四章 績效監控與反饋 ，以XX集團的統計系統有基礎，通過績效監控可定期了解組織運營狀態與員工工作狀況，及時發現運營中的問題和偏差，并采取適當的對策與措施，使組織和個人的績效不斷改進。l 被考評者可控程度大的指標權重高。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。1. 企業的管理要項確定方法同企業KPI的確定。 1. 部門的KPI指標由企業經營班子根據企業目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，經雙方溝通之后確定。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。 XX集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。 本制度適用于XX集團各級組織和所有員工。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監控體系，并分析、報告與反饋績效監控的結果。 績效管理過程是不斷循環的過程，包括四個環節： 依據企業目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準； 依據對KPI的不斷統計進行績效監控； 依據考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中； 將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。3. 各專業集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經集團領導批準后實施。 戰略規劃的制訂詳見《XX集團戰略管理制度》(待制訂)；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。2. 常規KPI來自于對XX總體戰略目標的分解，是反映達成企業戰略目標的策略重點的階段性關鍵業績指標。2. 企業的常規KPI指標由上一級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。3. 部門KPI指標一般不超過5個。4. 企業管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。7. 行為指標一般不超過6個。 專業集團和成員企業KPI指標的權重為70－80%，管理要項的權重為20－30%。 考評組織 1. 集團公司總裁領導集團的組織考評工作。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業集團和成員企業的述職評價會議。2. 指標項目的評分依據《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規定進行。各級企業總經理和部門負責人（包括實際承擔企業或部門經營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責企業或部門的績效責任；其所負責企業或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的80%；個人的創新和行為改進占其考評結果的20%。2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。，由被考評者和考評者共同確認考評結果。2. 集團經營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2個工作日內，匯總統計考評結果并提交集團執行委員會，執行委員會召開會議確定各企業業績與集團總部各部門業績的掛鉤比例。、培訓和調配的依據之一。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝通，也可按本制度中有關規定逐級申述。 修改、廢除權本制度的最終決定、修改和廢除權屬XX集團執行委員會。B)市場數據及竟爭對手比較/業務環境及最佳基準比較通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現的市場因素和環境因素，以及業界最佳基準.C)核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業務策略、中心工作以及核心產品/業務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。其他日常工作完成情況其他日常工作完成情況是KPI績效考評的有效補充。信息反饋（表2）指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的戰略資源支持和需相關部門在運作方面提供的支持。管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI完成的支持，可以作為KPI考評的有效補充。，可按集團投訴管理制度的有關規定，向集團督察機構進行投訴。，保存期限為一年。5．各專業集團、各系統、各部門在每年1月25日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布： 員工考評結果部門考評結果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。，認真填寫《員工月記表》，上交直接主管。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。專業集團的考評等級決定專業集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業的考評等級決定成員企業下屬部門的考評等級比例分布。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述