集團績效管理制度范本-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 職考評表》中。列席人員不限。4. 集團、專業集團和成員企業內各部門實行月度考評。3. 各成員企業總經理領導本企業的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統計部門中的一個部門負責企業部門考評的實施和考評結果的匯總。 員工績效管理內容的綜合表現形式為管理者述職表和員工績效考評表。l 反映公司戰略性的KPI指標、管理要項和行為指標權重高。4. 非管理類員工的KPI依據部門承擔的KPI及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。3. 挑戰值的有效截止期為第二季度末。2. 改進KPI指標一般不超過5個。，不得出現重復列項。第三章 績效指標的確定 績效指標是績效目標的載體，是績效監控、績效考評、經營檢討、績效改進的主要內容。7. 各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。經營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。4. 各成員企業可根據集團政策及制度以及專業集團的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，經總經理審定后實施。 經營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據。3. 改進KPI是針對改善企業經營業績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進的，是對常規KPI指標的補充。3. 企業常規KPI指標為3—7個。 KPI指標值設置1. 關鍵績效指標設目標值和挑戰值。1. 企業一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業或部門的績效指標一致。l 一般而言，常規KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。 各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業根據部門特點自行確定。經營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業集團的考評實施和考評結果的匯總、應用。 考評周期和考評方式1. 各級企業和部門均進行年度綜合述職考評。3. 集團總裁、主管副總裁、首席經濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業集團總經理、主管副總經理、三總師為專業集團述職評價小組的正式成員。 1. 每年年末，被考評單位（專業集團、成員企業或各級部門）需在經營分析和經營檢討的基礎上，提出下一年度本企業、本系統、本部門的策略重點、策略執行方式、KPI指標（關鍵業績指標）、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權重。3. 組織排序。2. 企業一把手每年中期述職著重考察企業一把手的個人能力、素質，年終考評分值由該企業1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參考。3. 二級考評者對考評結果有異議，可責成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應向一級考評者反饋。被考評者如對考評結果有異議、經溝通未取得共識時，可按本制度規定提出考評申訴。3. 部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下： 員工考評結果部門考評結果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。，具體辦法由任職資格制度規定。，應首先通過溝通方式解決。 實施時間本制度的實施時間為 年 月 日。上一級部門要檢查負責的公司重大管理舉措的推進計劃和階段目標的完成情況。信息反饋指出業務或項目運行中存在的問題，并提出需上級關注的資源支持和需相關部門在運作方面提供的支持。各部門要提出和檢查提高員工職業化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數，檢查公司重大管理舉措在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。計劃調整，需將相應的經營重點和KPI指標進行調整，調整內容在調整欄中體現。，通過調查和協調，在十日內，向申訴者答復處理結果。，于考評下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結果于下一年的1月25日前由專業集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評等級。2. 員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權之和。年終考評得分為月度考核成績的均值。企業或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應級別述職小組進行述職，年終考評與日常考評的權重確定參照與其職位相近的一把手。4. 上級組織考評結果對下級組織的影響。達成共識后，由被考評單位將確認的內容分別填入《XXXX目標責任書》和對應的《管理者述職考評表》中。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業務部門主管和上級績效管理部門主管，人數在4－6名。3. 成員企業實行月度自我考評，專業集團主管部門對其進行月度考評監控、季度考評。專業集團經營管理部是專業集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業集團各部門、各成員企業的考評和考評結果的匯總、應用。 組織績效管理內容的綜合表現形式為目標責任書和績效考核表。l 反映企業經營管理總體部署的指標權重較高。3. 企業經營班子其它人員，由企業一把手根據其重點分管工作和職權，從企業的KPI和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。2. 常規KPI的目標值經雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規KPI中收入和利潤的挑戰值由各級企業和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰值。上級績效管理部門在經驗檢討的基礎上，與企業確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定。 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。 經營計劃的制訂詳見《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。6. 集團督委會參與績效監控的各項活動，對績效管理過程中出現的重大問題獨立提出意見和建議。1. 執行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統一領導貫徹實施。 績效管理體制、專業集團和成員企業三級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環。5. 集團策委會負責集團及各專業集團戰略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經營方針、經營策略及經營計劃審定。經營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。1. 企業經營班子在上級績效管理部門的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。目標值是在現有的環境條件下，企業和部門依據戰略目標分解確定的績效目標；而挑戰值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經營創新，力爭達到的績效結果或表現。2. 實際承擔企業或部門經營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的企業或部門的績效指標一致。l 與企業最終經營成果關系越密切，指標權重越高。 非管理類員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。2. 各專業集團總經理領導本集團組織考評工作。2. 專業集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行