市場企業業務流程再造模式(存儲版)

　　

【正文】 1067%60③ 物流整合前后效果比較表12. 物流推進本部整合后的效果一覽表序號類別整合前現狀整合前與現狀的對比（提高百分比）年度目標最終目標（國際先進水平）年度目標與國際先進水平的差距百分比1.庫存資金占用%6億元4億元%2.庫存資金周轉天數30天/次12天/次60%10天/次7天/次30%3.呆滯物資%5000萬元05000萬元.4材料外租庫面積15萬平方米%3萬平方米03萬平方米5.成品外租庫面積29萬平方米21萬平方米%18萬平方米018萬平方米6.分供方1800家1306家%800家548家%7.成本降低5億元(環比降價5%)環比降價6%20%8.成品到貨及時率95%98%%%100%%9.成品運輸不良率3‰‰50%‰100PPM%10人員1642人1477人10%1000人672人%④ 資金流整合前后效果比較表13. 資金流推進本部整合后的效果一覽表序號項目整合前現狀整合后的效果年度目標（）最終目標（國際先進水平）年度目標與國際先進水平的差距1.現款現貨閘口應收帳款月末余額（萬元）11447738573%278330%應收帳款周轉天數（天）386%50%2.流動資金貸款流動資金貸款額（萬元）153826134455%120000————百元銷售額流動資金貸款（元）%————3.營業額（萬元）。3. 發泡質量水平得到提高,現在每天的質量缺陷總數比實施負債經營前降低19%，“費用目標”在前期比去年總平均下降10%基礎上，又下降10%。現在改為預熱后上模，使轉產損耗時間下降80%。成本物耗：比去年同期降10%增值的資源只有這樣，才能實現:員工,真正意義上的對市場負責、營造出經營自我的氛圍；企業，內部資源不斷優化、外部市場資源迅速膨脹。案例2：海爾冰箱事業部發泡工序負債經營一）選擇發泡工序作為負債經營試點的原由：1. 切中薄弱環節： 發泡一直是冰箱生產工藝流程中影響生產效率和質量控制的瓶頸工序(如圖11和圖12所示)，以此最短板為切入點，說服力強，可以起到“以點帶面”的拉動作用。1. 一月內10次欠產，主任否決全部工資并下崗試用。5. 因上工序漏檢原因劃傷、凹凸。3. 一月內10次欠產，主任否決全部工資并下崗試用。4. 因乙方漏檢原因下返修。本著雙方自愿的原則，為了切實發揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產品質量及交貨期的按期完成，滿足市場需求，強化車間之間互為市場的意識，深化分廠內部市場鏈，以實現降低質量成本，提高生產效率的目的，特制定本合同書來確定雙方的權利、責任和義務。同樣如果技術裝備本部的服務做得不好，事業部在索賠的同時，也可使用社會上的設備管理服務，因此技術裝備本部必須提供優質的服務和滿意的價格。人力中心與商流按照年度方針目標提高商流人均勞動生產率：1999年實際95萬元/人年按照提高效率產生的效益進行效益分成人力中心人事代理沒有達到約定的標準，產品事業部按照代理服務標準向人力中心索賠；產品事業部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標準向產品事業部索賠。，按照標準向物流索酬。第三步把這些專業化的流程體系通過市場鏈連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，建立每一個流程都有一個市場、每一個流程都與市場零距離、每一個流程的收入都由市場來支付的流程市場鏈機制。市場鏈管理流程再造模式的觀念創新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念在全體員工思想中的確立。而同樣為了提高秋林的直銷量，產品經理在分析了彩電的賣場后，認為海爾彩電的賣場較差，并根據索賠標準向區域經理提出索賠，要求海爾彩電展臺必須是全商場最亮、最高、位置最好的展位。案例：海爾商流東北事業部與營銷渠道的市場鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場，又面臨著新一輪的價格競爭，國內、外家電廠家紛紛打出“降價”的招牌，大打價格戰，爭奪為數不多的消費者。對內，同各市場經理、商務人員簽訂承包合同市場鏈，明確各人的指標和激勵標準，通過市場鏈的內外整合，使每個人都成了一個“老板”，經營好壞，兌現結果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個人的自我發展斗志，而且形成了一個競爭氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實現了倍速發展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個國家建立了3萬個營銷網點，1999年1至12月份出口比去年同期增長123%，2000年1—。整合初，新成立的海外推進本部對業務流程進行了再造，從客戶洽談、技術確認、訂單執行到安全收匯共分成26步，清楚地規定了每一步的標準、責任人及操作的規范。目前儲備能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率達到100%。分供方作為供應鏈的起點，直接影響著物料供應的及時性與生產制造的順利進行。突出地表現在： 依據專業化分工設計所形成的功能型結構企業中，每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態，并導致整個工作過程協調的機構和人員大量增加，加重了企業運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，而流程型結構它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。整個集團在整合的基礎上，形成集團新的業務流程體系（如圖6所示），其中從采購、制造的物流系統到售前、售中、售后的商流系統，形成海爾集團的核心流程體系，企業基礎設施、研發（R amp。資 源與國際水平對比競標創新比同期要提高目 標經營自我的創新主體增值的資源資源要增值公開、公平、公正SST機制激 勵經營合同 圖2 負債經營圖示46 / 46（二）職能型組織結構轉變成流程型網絡結構 企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是管理系統的載體，是企業獲取利潤的工具。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責，更重要是對用戶負責，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。沒有前二個階段的管理創新積累，第三階段的管理創新失去了基礎和運作平臺，同樣如果沒有國際化經營戰略作為推動劑，也不可能產生市場鏈業務流程再造模式，回顧海爾的發展歷史，可以看出海爾的管理創新始終沿著市場的脈搏進行，同時持續創新也為管理集成奠定了基礎。企業經營實踐證明，尋求局部的改良和優化難以從根本上解決和醫治大企業病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團1998年銷售收入達到168億元，為了預防和規避“大企業病”對海爾發展帶來的制約，整合新經濟帶來的電子商務的優勢，在整個集團范圍內進行了業務流程再造，海爾把過去的金字塔結構推倒，對所有流程進行了全面的、突破性的重新設計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權”來運作，不是“誰大聽誰的”，而是根據工作流程間的“配合”和“銜接”關系來運作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。 另一方面，在今天以個性化需求為主旋律的新經濟環境下，從源頭上建立起發揮每個員工創新能力和責任心機制，追求顧客滿意度最大化，是當今企業提升競爭力的的內在要求。結合國際化企業的特征,人的國際化首先最重要的是員工素質和工作責任心,把顧客滿意、真誠到永遠的責任心和積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續體現出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。出口歐洲，%。員工行為從過去只對長官負責轉變成現在的只對市場負責，最大限度地激發了員工的創新能力，最大限度地共享了企業的公共資源。全國企業管理現代化創新成果申報材料以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式海 爾 集 團二000 年 八 月目 錄內 容 提 要一. 海爾集團基本概況二. 以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式提出的背景三. 以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式內含與特征四. 以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式運作平臺五. 以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式步驟與程序六. 以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式運行效果內 容 提 要 在人類即將進入二十一世紀之際，以信息技術、網絡技術為代表的高新技術正全速把企業帶入一個新經濟時代，企業經營國際化、全球經濟一體化已成為一種主流趨勢。索酬是通過市場鏈為服務對象服務好，從服務對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。在開拓國際市場方面，打海爾品牌的各類海爾家電產品在全球160多個國家和地區銷售，海外營銷網點達到36000個，售后網點1900個，建立的工廠6個，在建的有8個，目前海爾冰箱在美國的180升以下的冰箱市場份額已經超過了25%，在2000年1—6月份，另據中國海關統計（占全國出口份額）：中國白色家電出口美國，海爾占53%。因為隨著企業規模的迅速提高，員工隊伍將不斷擴大，經營領域將不斷擴展，使員工整體素質保持與企業發展的同步增長，就成為海爾創世界名牌的一個最大難題，所以海爾集團認為：海爾的國際化實際上就是每位海爾員工的國際化，企業對內外有兩方面，企業內部是怎樣滿足員工個人價值的實現及潛能的最大發揮，對外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。 既然源頭的關鍵是員工的責任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環的良性循環，所以“源頭論”的提出為市場鏈機制的產生奠定了思想基礎。其次，傳統的組織結構所造就的業務流程中，員工的行為是向上級負責，而不是向市場負責和顧客負責，因此也很難體現出發自內心的以人為本的管理。第一個階段圍繞海爾名牌戰略的TQM，利用七年的時間把海爾品牌做成全國的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰略的OEC管理和“吃休克魚”方式的企業重組，主要解決相關產業多元化經營的市場擴張，共享技術、品牌、營銷網絡，實質是尋求實現核心競爭力的規模經濟，同時也為企業發展提供新的增長點，第三階段的管理創新，實質是實現企業流程與員工素質與國際化企業全面接軌，突破“大企業病”的瓶頸，全面提升海爾的國際競爭力，解決企業經營國際化過程中的倍速發展問題。這樣就不能及時響應快速變化的市場需求。負債經營的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。如圖圖4所示：表一：流程再造以前的組織機構圖… …勞人保銷售公司資材處法律辦財務處…空調事業部…冰箱事業部…… 空調電子本部冰箱電工本部… … 表二：流程再造后的組織機構圖核心流程支持流程… …產品事業部產品事業部產品事業部… 法律中心人力資源發展中心規劃發展中心技術中心… …物流推進本部商流推進本部推進本部產品本部海爾集團職能中心本 部職能中心海爾集團 1999年8月12日，海爾集團根據國際化發展思路對機構進行戰略性調整，對原有的職能結構和事業部（圖5所示）進行了重新設計,把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構,垂直業務結構轉變成水平業務流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業務流程。 流程型網絡結構是“業務流程再造”的結果，90年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經驗和模式，海爾集團成功地提出并實施了SST管理集成模式，實現了“企業再造”由理論走向現實的飛躍，成為一場真正的管理革命。如下圖7所示渠道價值鏈業務單元價值鏈分供方價值鏈 SST SST業務單元價值鏈買方價值鏈業務單元價值鏈 圖7. 業務流程縱向整合市場鏈示意圖①物流與分供方的整合機制物流在經營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業發展至關重要。1999年9月15日國際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個庫位，采用世界最為先進的SAPP/3U資源管理集成系統，實行“JIT”生產模式管理。整合前,各進出口公司同產品事業部是一家,訂單執行沒有規范的標準,而且各部有各部的“土辦法”。因此整合初期，海外推進本部內外均采用了市場鏈的激勵辦法，對外同各產品事業部簽訂采購合同以明確責任，同時用SST的機制明確索酬、索賠和跳閘標準，每天根據計劃和實際情況的差距，通知工廠的SS結果，同時跳閘，不但使問題及時發現，而且大大提高了工廠備貨的積極性。海爾利用“一名兩網”（名牌、配送網絡、支付網絡“的優勢開展的