大陸首富的經營之道(存儲版)

　　

【正文】 才是企業成功之本 劉永行說用人是個難題。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數字下降時擴大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發市場，等市場恢復后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優勢就建立起來了。 劉永行介紹，自2000年行業出現虧損之后，2001年以來的國內飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內部整合，提高企業在最激烈競爭環境下的生產生存能力。對此，希望集團卻胸有成竹，采取穩扎穩打、步步為營的策略，誓與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。很多國外企業規模大，但運轉不靈，銷售利率和利潤率都很低。1990年3月底，“希望”月產飼料4500噸，一下子成為西南地區最大的飼料廠。“希望”靠的就是企業內部管理和人員素質的相對優勢。反過來，如果大家都守契約，便顯不出我們。我們用了近20年時間一心把飼料這一件事情做大、做好，為事業的發展奠定了很好的基礎。劉永好說，當時就可以預見，飼料業將出現如彩電、空調一樣的價格大戰，這時候，企業已經有了一定的資本積累，戰略選擇變得至關重要。 劉永好從做飼料起家，到今天，他的企業已經發展成為以農業產業化經營為主線，集飼料工業化生產、房地產業、高新技術產業以及金融與投資為一體的大型企業集團，形成優勢企業群體。他認為新經濟正在改變社會的格局，民營企業家們應該主動了解它、學習它、使用它，他本身也在高科技領域作出了嘗試并得到回報；他非常看好房地產業的前景，他希望未來幾年，利用好資金、品牌、資源、經營四個鏈條的作用，打造品牌房地產，打破“春秋戰國時期”的局面；他還專門網羅旅游人才做旅游項目的開發。 除了在金融業做投資外，另外劉永好還在房地產這方面做一些投資。另外我們在金融業的投資，收益也是相當大的；另外在房地產這方面的投資，我們的回報也是相當大的。 劉永好認為把這兩件事都絕對化，都不太妥。我們認識到這個問題，所以說我們比較早地投資金融業。 劉永好說，當我們腳踏實地做產品的時候，錢是一分一分地去掙的。 另一件事是，在菲律賓馬尼拉附近建一座現代化飼料工廠，日前已正式簽訂協議，“新希望”控股70％，菲方占30％股份。高純氫氧化鉀可廣泛用于電視機殼、電池以及用作食品添加劑等，國內缺口大。他說，“新希望”在國內飼料業有自己成熟的技術，完善的銷售網絡，穩定的市場，加上這幾年飼料業競爭加劇后一大批中小飼料廠倒閉，使得“新希望”這樣的龍頭企業市場份額進一步擴大，經濟效益也穩定增長。 廠里規定，購買飼料，職工不得“走后門”。 在新希望內部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。在“新希望”，自覺地接受審計和監督已成為高級管理人員的習慣。萬人無煙企業，是新希望集團企業文化建設中的一個亮點，甚至可以說是企業的一張特殊名片。每個公司都做得強，從總體上實現集團的強和大。因為質量是過關的，大家都認定。 第二方面就是人力資源效率，而這個是最關鍵的，很多人忽略了這一點。 我開始以為是技術，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設備比我們落后，他們不是計算機控制而是機械程序控制，我們現在的設備都是計算機控制。 18：警鐘長鳴鼓勵創新具有危機意識是企業家必備的一種素質。 劉永行的危機意識一直是很強的，在幾年前希望集團就進行精細化管理，使集團在當時激烈的競爭中保持了相對的競爭優勢就是一個很好的證明。 一般人“舒服”的就是慣性運行，就是只憑過去的經驗做事。 任何物體運行都有慣性，人的思維也是這樣。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領導應該考慮到。通過做試點來減少、規避可能遇到的風險。” 的確，企業家一個人的思想決定了企業的興衰。 劉永好有一句經營企業的名言：“企業興衰靠市場，市場競爭靠質量，質量動力在效益，而效益的實現靠牌子，特別是名牌作為中介。所有產品出廠前，再經過生產人員互測，檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產品出廠檢驗合格率達到100％。同時，我們還十分注意借鑒國外先進技術，跟蹤西方在工業飼料科研開發方面的最新成果和技術動態。當初，我們將6年時間艱苦創業積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發中。在生產中，他們全部工藝采用國際標準，舍得花錢購置具有國際先進水平自動化生產設備和精密測試儀器，建立了一套嚴格的工藝流程。正如劉永行所說，希望集團的經理扮演三個角色，即榜樣、教師、教練。”做決定對所有企業家來說，都是件很困難的事。但是要改變慣性，要創新，也有風險。如以前由于干部管理不到位，車間粉塵較大，工人也習慣了，無所謂了，盡管對自己沒有好處，也不愿花精力去解決。一方面完善，一方面創新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。只有主動變革、創新，主動找出并討論危機和潛在危機，正視危機，才能化解危機，才能抓住隱藏其中的重要機會，才能保持、增強企業的競爭力，集團的長期穩步發展才能得到保證。前幾年巨人集團曾經輝煌一時，但一個突發事件卻使其元氣大傷，企業上下缺乏危機意識、未能對突發事件及時作出反應是主要原因。這需要相當長一段時間才能改進。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。你沒有必要在質量上做得太高，質量過剩也是一種浪費，在質量能夠保證的情況下，是一個成本。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。1997年以前東方希望公司每年發展十幾個工廠，1998年放慢到不到10個。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。劉永好多次強調，要把監督放在明處，監督不是對誰不信任的問題。 工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執行規章制度誰也不敢馬虎，一套運轉靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團帶來巨大的經濟效益。 劉永行對生產第一線的管理，最強調的一個字就是“嚴”，哪怕是親戚也不例外。客觀地講，加入WTO后我們的競爭壓力在某種意義上還減輕了。劉永好當時還說自己又將啟動3萬噸高純氫氧化鉀建設工程。同時，委內瑞拉總統也希望用中國的農業技術帶動當地農業發展。 15：大跨度調整產業結構今天，“新希望”已經從原來單一的實業型的企業，逐漸過渡到復合的投資型的公司。這種壓縮產業，在市場化的過程中，將會迸發出一種膨脹的爆炸力，可以帶來短期的、超速的增長，有人說就像爆米花一樣的增長。而專業化的話，有可能會走到一個死胡同。 劉永好說：我們整個農產業這部分的收益，產值絕對是最大的，但是由于它是農產業，利潤率不可能太高。我們在金融領域做一些投資，現在也取得了很好的回報。只要將產品經營、品牌經營、資本經營有機結合，將企業變成戰略模式、戰略組合，一定會有機會和希望，這也是“新希望”的機會所在。2000年，劉永好成為民生銀行的最大股東，現在每年可分紅幾千萬元。正是在資本運作層次上，“新希望”的動作讓人驚嘆，尤其是這樣一種轉變來自一個飼料企業。縱觀自己的事業由小到大，由弱到強，劉永好用三個層次的“經營”來概括企業的發展之道： （1）產品經營 劉永好說，產品是企業生存的基礎，企業必須有自己的產品，而且一定要腳踏實地做產品，不然就會產生“泡沫”。劉永行說：大家都在抱怨市場不規范，其實市場不規范就是商機。“希望”1995年在全國發展了10多個合資合作企業，1991997年又是高速度發展，這樣的確冒了很大風險，但不這樣做就占領不了制高點。 1988年“希望”涉足豬飼料市場，當時“正大”幾乎成為神話，國內很多人士認為豬飼料并不神秘，自己用土設備生產出來后，一算成本有很強的競爭力，當時市場呼喚價格低一點的國產飼料，這給了“希望”機會。 劉永行認為：這些外資企業和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。作為國內最大的飼料企業，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。 因此可以說，市場疲軟正是考驗企業能否輸得起的關鍵時刻。對企業而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業是否具有相對優勢，是否具有持久活力。企業相對論主要強調的就是： 市場景氣時，全行業都在贏利，企業的相對優勢反而凸現不出來。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。 （3）嚴守商譽是企業運作之源 一直以來，私營企業的貸款問題制約著企業的進一步發展。 “另外，我們企業成功的最重要原因就是穩健發展，力求穩定，一步一個腳印。 “遷都”是經濟發展的必然結果。 劉永行這樣認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。民營企業就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業發展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。這時可以‘遷都’。上海商業十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。老三陳育新則把劉氏產業的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關與開發上也取得長足進展。 緊接著，劉氏家族又發生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。當時我是基于這樣的考慮：時至1995年，我們已經建立了26個分廠，市場提供給我們高速發展的機會不會太多了，至多四五年。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區最大的一家飼料廠，已經有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發展。 1997年11月4日，一則企業的小公告引起新聞媒介的普遍關注。 劉永行還提出到貧困地區辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業”。 劉永行說：“只有農民賺了錢，我們才能賺錢。這個數字在那時是一個相當驚人的天文數字。他們在查閱資料時發現，世界上養殖鵪鶉最多的國家要數日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養殖技術。 7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產品很多經營者都存有這樣的思想，每一個行業都有市場疲軟的時候。他們的總部、程序機構，跟我們的國有企業差別不是太大。保安、收貨員、發貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統統都不要，都是社會提供的公共產品。他沒有明確的會計、出納、廠長、經理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。在世界500強企業中就有40％是由家庭式所有或經營的。劉永好承認，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當選工商聯副主席的私營企業家就是劉永好。老大做電子和中央空調，老三做房地產，開酒店。 “財富對于我個人已經失去了意義，現在積累財富就意味著對社會的貢獻。 5 “財富三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財富的不同認識。但是通過努力，使我們的事業更上一層樓，使我們員工收入有所提高，對國家的貢獻增加，得到社會的承認，這種喜悅已不僅僅是財富的增長所能帶來的。” 創新意識總是為新希望集團帶來更多新機會。他們在眾人都去海南“撿金”的熱潮中，認清了那時的房地產熱只是一個泡沫。 劉永好曾說：“創新是企業發展的重要因素。這樣的機會不多，一定要好好把握。 古人云：“吃得苦中苦，方為人上人。 至于作息時間，我早上一般起得比較早，會先在床上靜靜考慮這一天要做的事，想到關鍵時拿筆記一下。 我在文革期間受了許多苦，但回想起來這些苦對人生來說是個積淀。開始想當萬元戶，那時萬元戶了不得。 3 吃大苦 創大業“雞生蛋，蛋生雞”這個道理看起來十分簡單，人人都能理解，但真正實現并不是一件容易的事。 1989年初，劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產顆粒機等關鍵設備，自行設計、自行配套組裝，不但節省了70％的資金，而且還在很短的時間內建成了一座年產10萬噸，從技術到設備完全國產化的飼料廠。用這種原料配制生產出來的飼料，不但完全符合營養標準，大大提高了消化率，而且成本也降下來了，做到了價廉物美。1985年，劉永行投資200萬元，創辦了“希望科學技術研究所”，又拿出300萬元建飼料廠，400萬元搞科研，聘請了30多位專家教授任專職或兼職科研人員，又派出科技人員赴國外考察。” 20世紀80年代初，中國剛剛實施改革開放，許多看準機會，投身“下海”潮流中的人都取得了非凡的成就，劉氏兄弟則是其中最杰出的代表。倒也不錯，果然有買主來問價，到了下午，劉永好就把帶去的小雞賣完了。 這個好消息也鼓舞和帶動了古家村的其他村民。于是他們毅然放棄了正式的工作，要求到農村去創業。 回顧20年前的創業經歷，四兄弟中的老三劉永好說：“我們提出了一句話作為企業發展的理念——‘順潮流事半功倍’。我們是四川成都郊縣的普通市民，沒有任何政府背景、經濟背景。他們就拿這1000元開始了創業。 川中人心地善良，好助人。 等到把最后一只小雞賣出去后，四兄弟才長長地吐了一口氣，還算好，算了算賬，辛苦了一兩個月，也有了萬把元錢的賺頭。農民看到這種飼料喂豬，用料少、催肥快，豬長得紅膚嫩肉、油光發亮，而且喂養簡單省力，既干凈又輕松。 研制新型乳豬營養飼料魚粉是絕對不能缺少的，但國內廠家生產的魚粉質量不過關，進口卻需要大量的外匯。豬仔從斷奶到長成大膘豬僅需3－4個月，比傳統的周期縮短了5－8個月。在銷售量與日俱增后，“希望”又迅速擴大生產能力。一個企業要發展，第一重要的是在最開始的時候要克服困難，要有思想準備———吃苦。比如現在，我單是一年在民生銀行的分紅就好幾千萬，也就是說我完全不做別的公司，也可以活得很舒服，但是，當一個人只把掙錢當作他追求的惟一目標時，那正是他最悲哀的時候。 我平時的工作比較緊張，這幾年“新希望”要向國際化發展，我還要經常到國外考察。 我一般晚上睡得比較晚，經常讀些國內外報刊。 在談起創業感受時，劉永好饒有興趣地談到他的“爆米花”理論。有人說，這樣多元化發展會分散精力，但我們主要做戰略投資，今后在這些領域主要采取資本運作的模式，我們不一定直接做。同時做大了自己的品牌。劉永好風趣地說：“當時我們失去了一個爆發的