大陸首富的經營之道(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 和四弟一起工作，發展思路、點子也不盡相同，與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪發展佳機。于是我們之間又重新劃分了產權：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好。現在看來這一舉動也是非常成功的，各地所建的飼料工廠數由分家時的26家，發展到現在的130多家，銷售量也從當時的幾十萬噸增加到300萬噸。 應該說，我們兄弟的“分家”是為了企業更好地發展。但這一個個小家都還是在“希望”的大家庭之中。因為我們共同的事業、財產就是我們之間的紐帶。所以“分家”也絲毫不影響我們兄弟間的交流與合作。 緊接著，劉氏家族又發生一次較大變化，老三陳育新從公眾場合隱退。在1993年全國政協會議召開之前傳來一個消息，本屆政協將吸納一批民營企業家為政協委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。但陳育新更喜歡干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。于是，擅長外交的老四劉永好便成為最為適合的人選。1993年底，劉永好出任希望集團的法定代表人。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。 由于劉永好活躍于各種社交場合，加上其在公關方面的天賦，使希望集團的知名度大大提高。與此同時，老二劉永行全力主抓向全國拓展分公司，在生產管理與開拓市場方面顯示出突出才能。老三陳育新則把劉氏產業的基地管理得井井有條，老大劉永言在高科技攻關與開發上也取得長足進展。劉氏家族又進入一個紅火時期。 9：總部遷“都”1999年，東方希望集團把總部遷到了上海。劉永行說，要做成一個全國性的集團公司，我認為首先要解決交通問題。東方希望總部遷到上海后，感覺坐飛機就像坐公交車，不用預訂，臨時就可買到機票，甚至五分鐘前趕到也能買到。 其次是信息靈。上海是國際性大都市，有很多商業機會。以前，總部設在成都，許多國際財團訪問我們十分不方便，必須中途轉到北京再到成都，喪失了不少機會。上海商業十分成熟，聚集了許多跨國集團，在互訪中增加了交流機會，同時，對我們來說也更容易抓住這些機會。 此外，政策很優惠。浦東是特區，稅收政策不僅優惠而且寬松，政府部門基本上不到企業查稅和罰款，政府行為也比較規范，該怎么辦就怎么辦。上海雖然不太關注幾千萬、上億元的中小投資和民營企業，但杭州可以集中精力吸引這方面的投資，與上海形成互補和競爭優勢。浙江私營企業在全國有名，尤其是溫州。 “遷都”是企業發展的需要，它將使企業走向一個更大的發展空間，置身于更加激烈的市場環境和更加強大的競爭對手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說，“遷都”是強勢企業的一種強勢行為。 劉永行認為企業要“遷都”必須具備幾種條件：“第一，市場要面向全國，或者說它的分公司要面向全國。向全國擴張，需要吸納人才，需要交流信息，需要新觀念的碰撞。這時可以‘遷都’。第二，企業要有一定的規模。‘遷都’是要付出代價的。由小城市到大城市，房租要貴一些，物價要高一些，建總部更是要花大錢，企業要有這個能力。第三，企業需要進一步發展，對發展空間有更大的需求。” 如果說發展壯大的實力使民營企業具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營企業的“遷都”成為可能。為什么國有企業“遷都”的非常少，或有“遷都”的想法卻只能是“望洋興嘆”？“因為國有企業的投資主體是國家，是主管它的地方政府。‘父母’在，難遠游。民營企業就不同了，它的婆家就是市場，只要市場需要，只要是企業發展的需要，哪里方便，它就可以在哪里安營扎寨。” 劉永行還認為，企業搬遷新址的選擇，應該是對信息密集、資金密集、技術密集的選擇。因為，企業總部的重要功用是市場信息、技術信息的收集功能，籌措資本的功能，進出口貿易的功能，人才吸納的功能。現代化大都市的中心地位與企業總部的功能作用的關系是相輔相成的。企業總部在充分利用大都市的地域優勢的同時，進一步發揮了自身的功能作用；而企業總部功能作用的發展，更加突出了現代化大都市諸如金融信息等方面的中心地位。 隨著國內民營企業的進一步發展壯大，更多的大公司的總部還會遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時，一些區域性的中心城市也為一些發展中的公司總部看好。 人往高處走，企業“遷都”也難免染上“勢利”的色彩。 劉永行認為企業“遷都”有一個“入鄉隨俗”的問題，這個問題更高地集中在人才的吸納上。 劉永行這樣認為：“總部剛遷到上海，人家不認識我們，確實有個漸進的過程。我們現在已經開始在上海招聘‘本土人’。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡。所以，更確切地說，我們在上海招聘的是從全國各地流入上海的人才，他們使公司人才結構的‘血液’多元化，更加適應上海都市化中心地位。都市化的上海，一定不是本土化的上海。” 看來企業“遷都”、入“鄉”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業的明顯優勢——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達到企業“遷都”的目的。 還有一個問題，企業“遷都”需得到企業原總部所在地的當地政府的大力支持。眼看著在自己這塊土地上發跡、長大的“金娃娃”飛了，當地政府的心態一定要好。 “遷都”是經濟發展的必然結果。隨著經濟的不斷發展，企業“遷都”這一現象會越來越多。 10 私營企業壯大秘訣（1）注重商譽，穩健向前發展 改革開放以來，私營企業在發展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發展著。 劉永行說：“在希望的發展歷程中，我們無時不在實踐著自己的經營理念：注重商譽、穩健發展。” “1991年我們在新津飼料廠門口立了一塊牌子，上面說明：原料商供貨畢拿款，我方遲付一天，支付1‰的銀行罰款。直到今天，我們沒有一次不說到做到的。這塊牌子至今還立在那兒。那時候我們飼料廠每天需要100多萬元的原料，但是我們沒有采購員，只要一個電話，人家就送上門，這一切都基于我們的商譽。 “另外，我們企業成功的最重要原因就是穩健發展，力求穩定，一步一個腳印。對于別人的高速發展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數企業家言必多元化、知識經濟，我們始終有清醒的頭腦。我們企業之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩健經營，我始終認為：穩健就是發展。” （2）處理好與地方政府的關系 私營企業與地方政府之間的關系向來是比較微妙的。“與地方政府打交道難”可以說是私企“一把手”的共同心態，但是，劉永行在這方面卻做得十分出色。 劉永行說：在與地方政府打交道中，一些私營企業主要花一些錢去打點。但我們的分公司是用另一種方式去營造好的經濟環境，那就是把你的公司做成當地優秀或最優秀的企業，使你的企業成為當地政府官員出政績的地方，讓他們以你為榮，這時你的經濟環境就好了。 因此，企業只有用實力、用商譽，從正面爭取當地的優惠政策，才能維護自己穩健發展。 （3）嚴守商譽是企業運作之源 一直以來，私營企業的貸款問題制約著企業的進一步發展。據了解，“希望”從創業伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。 劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進。既然貸款很困難，我們就想別的辦法，“希望”是依靠商譽向市場要錢。 劉永行說：我們的原料供應商是接到一個電話就送貨上門。從送來第一批原料到送完最后一批生產出來的產品后結賬，一般需一個星期至半個月時間，這就是我們以商譽作抵押來使用別人的資金。而且這些原料都是流動的，我們的車間又是倉庫，晚上生產白天銷售，上午生產下午銷售，于是我們根本就不需要流動資金，漸漸地便有了資金積累。直到今天我們買原料還是不用先拿錢，銷產品還是客戶先匯錢。至于拖欠和三角債與我們根本無緣。 （4）走艱苦之路，練好內功 同是白手起家的私營企業，“希望”為什么沒有出現像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業一蹶不振，甚至于前功盡棄？ 劉永行說：這個“訣竅”就是走艱苦的路，練好內功，一步一步穩著做。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。又比如空中加油機，你想要加油，就必須和加油機保持同等速度。這個“水性”、“速度”就是通過走艱苦的路練好的內功。 史玉柱曾經很紅火，和那些遭遇失敗的私營企業家一樣，他們是突然抓住機遇暴發起來的，通過鋪天蓋地的宣傳，快速占領市場。但他們的致命點是發展時間不夠，實力不夠，過多地依靠市場營銷來買所謂的“無形資產”，沒有實實在在地給消費者帶來實利。這就好比：企業實力是只船，無形資產是張帆，兩者要旗鼓相當，協調配合，才能乘風破浪。風大時，把帆收小些，加大動力，船卻是塊木板，稍遇風浪就會翻船。所以我還是那句話：辦企業要穩健，穩健就是發展。 （5）人才是企業成功之本 劉永行說用人是個難題。“希望”起始于家庭企業，當他向外發展時，自己的人不夠用，必須引進人才。從國企飼料廠聘請，容易把國企的那一套有意無意間帶到企業中來；從外資企業挖人，顯然我們還沒如此吸引力；所以我們招聘有管理經驗的人，自己培養。到現在為止，“希望”在全國130多個公司的總經理全部是向社會招聘的。但是，現在制約企業發展的最主要因素還是人才，尤其是高級管理人才。 11 劉永行的“企業相對論”劉永行在經營戰略上有一著名的理論———企業相對論。企業相對論主要強調的就是： 市場景氣時，全行業都在贏利，企業的相對優勢反而凸現不出來。 市場疲軟實際上正是企業大練內功的絕好時機，我希望市場疲軟能夠長一點地持續下去。 在市場進入低谷時，“希望”才能靠相對優勢大量搶占市場份額，將對手徹底擊垮、淘汰出局。 劉永行的“企業相對論”的核心理念就是教會企業如何在相對的環境下考慮問題，尋找適合自己的生存之路。比如說市場疲軟是絕對的，但增加市場份額卻是相對的，說到底就是企業在任何條件下都應有所作為。 如何利用企業的相對優勢，這是決定企業生死存亡的根本性問題。我們許多企業失敗并非是資金不行，也不是技術落后，更不是規模不夠，而是企業沒有把建立相對優勢，也就是沒有生產、經營、銷售體系建立在競爭的基礎之上。 劉永行說，目前，許多商品都是呈跌價之勢，很多商場也開始倒閉，許多生產企業對市場叫苦不迭，各行業普遍生產能力過剩，“買方市場”與“微利時代”成了經濟學家的口頭禪，今天企業自下而上應該說遭遇了前所未有的挑戰。對企業而言，市場面前人人平等，但市場疲軟確實是檢驗企業生存能力的試金石，因為此時正可以檢驗出企業是否具有相對優勢，是否具有持久活力。 市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉化為好事，你的企業能在這個時候背時不利，還能確立自己的相對優勢。市場疲軟搞得大家都唉聲嘆氣，但如果我們反其道而行之，考慮能否在絕對數字下降時擴大相對的市場份額，下大力氣研究市場、開發市場，等市場恢復后，市場就是你的，而不是人家的，這時候，你的相對優勢就建立起來了。 企業大練內功的絕好時機就是市場疲軟這一時期，因為這時候，人員和時間都相對富裕，市場景氣時根本沒時間、沒精力做的工作現在終于有機會做了，可以抓職工培訓、機器檢修、合理化建議、降低成本和深層次開發市場等諸多問題。不要為疲軟而去哀聲嘆氣，因為你日子難過，你的競爭對手也是如此。 劉永行說，2000年一季度，飼料市場非常好，他們比頭一年同期銷售增長60％，這時候他告誡職工：“不要高興太早，因為我們的競爭對手也是如此。”市場景氣的時候，全行業都在贏利，只是各家贏利的多少問題，這時候你的企業的相對優勢反而凸現不出來。 而到了5－6月份市場進入低谷，在這種情況下，“希望”的相對優勢才會凸現，才能在其他企業入不敷出、無法支撐的時候，大量搶占市場份額，從而將對手徹底擊垮、淘汰出局。 因此可以說，市場疲軟正是考驗企業能否輸得起的關鍵時刻。而在這個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰。 劉永行介紹，自2000年行業出現虧損之后，2001年以來的國內飼料市場更顯疲軟，希望集團對此采取的策略是：適度放慢速度，加強內部整合，提高企業在最激烈競爭環境下的生產生存能力。為此，集團劃出20億元資金，準備迎接3年的虧損。此時，劉永行卻希望這種疲軟能夠長一點地持續下去，因為這樣才會自然淘汰一大批企業。 針對一些民營企業認為，當前市場低靡是擴張的好機會，劉永行認為，這仍是一種粗放行為；而希望集團在一些企業搞資本擴張時卻反過來抓管理、抓質量、抓服務，正是順應了國家調整結構的大思路。他說，當這些企業的規模得以擴大但卻仍屬粗放管理的時候，我們已是精兵強將了。到時候再出擊，就會無往而不勝。作為國內最大的飼料企業，“希望”早已把競爭的目光對準了跨國集團。 據介紹，目前已有200多家外資飼料企業進入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業，一些公司的投資都在億元以上。對此，希望集團卻胸有成竹，采取穩扎穩打、步步為營的策略，誓與跨國集團進行“馬拉松”式的較量。劉永行希望市場疲軟能持續2－3年，這樣“希望”付出的代價只是增長慢點，而與此同時，大批沒有長期打算的企業紛紛倒閉，諸多外資企業巨額虧損，這樣，“希望”集團終將在市場相對疲軟的情況下建立起自己的相對優勢。在2010年以前，“希望”就能夠成為“全球飼料工業第一”。否則到了2010年，外資企業吃透了中國國情，渡過了難關，資金實力和商譽均成上升趨勢，“希望”與之對抗要多付出幾倍的代價。 12 化解風險的“相對論”國際巨頭進入中國對中國國內的企業來說將構成巨大的威脅，于是，無數企業都在驚呼“狼來了”。這是中國企業無法逃避的現實。 劉永行認為：這些外資企業和跨國公司每一個都不是省油的燈，他們幾乎都是戰略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后賺錢，這無形中給了我們機會。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優勢，因為他們即使巨額虧損也占領不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。很多國外企業規模大，但運轉不靈，銷售利率和利潤率都很低。外資企業初期投資動輒1－2億元，資金成本過高，這是他們的劣勢。 劉永行認為，外資企業進入中國，他們就要按中國的模式運行，可我們的文化認同優勢是他們很難比擬的。這時，我們要實施同外資企業和跨國公司完全相反的謀略，我們的企業初期要適當利潤，通過三五年積累后在外資企業要利潤時，我們開始降低成本、降低價格搶市場。我們并不追求規模越大越好，只是追求適度規模，在強大的跨國集團面前找出生存之路。 如何同國外企業和跨國公司競爭，對此劉永行有著豐富的經驗，因為希望飼料一直是同外資企業面對面交火中成長起來的。 1988年“希望”涉足豬飼料