20xx年電大電大企業集團財務管理案例分析復習資料匯總-資料下載頁

【導讀】◆BJ、比較分拆上市與公司分立的主要區別。的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發行子公司的股權所得歸母公司所有。◆BJ、比較并購戰略目標與策略目標。排，具有短期性、階段性的特點。發展結構目標的順利實現。理與運行這些資本的方略，是公司整體戰略的重要組成部分。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業，所涉及的行業和領域均以化。以云天化國際化工有限公。工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，使優勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。對云天化集團公司與其下屬上。場規則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部

　　

【正文】 。 ◆ 。 預算管理 是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的活動。 一般認為預算 管理由預算編制、預算執行、預算調整、預算考核等環節構成，構成一個“閉環式”的管理循環，打破其中任何一個環節，都不可能達到應有的管理效果。 預算管理具有以下基本特征：（ 1）戰略性 盡管預算是對年度經營計劃的財務表達，但是，年度經營計劃確定并不是任意性，它以公司戰略及其中長期發展規劃為背景。“公司戰略 — 中長期發展規劃 — 年度經營計劃 — 預算”之間呈遞進關系。公司戰略是預算管理的前提、依據，預算管理是落實公司戰略的工具、手段。（ 2）機制性 預算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預算指標，明確集團內部各責任主 體的財務責任；第二，通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現獎勵計劃等）促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內部治理規則及預算規則，對預算進行程序化（而非人為化）調整，保證預算責任剛性和預算權威等。（ 3）全程性 預算是企業業務經營、財務收支活動的日常控制標準，同時也是用于業績評價的主要標桿。預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結果考核更重要。（ 4）全員性 預算管理離不開組織內部每個人的高度參與。 “參與”有助于組織上下的戰略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感，且有助于增強個人的預算責任意識和自律性。 ◆ 。 根據企業集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。（ 1）集團總部職能預算 集團總部職能預算是指集團總部作為戰略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據其管理職責及組織框架所確定的管理預算。主要包括：第一，總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據事權和有 效管理活動等而對即將發生的各項費用支出進行預算和規劃。第二，母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體，根據總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等，而確定的集團總部分紅收益預算，它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。（ 2）集團下屬成員單位預算 集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據集團戰略與各自年度經營計劃，就其生產經營活動、財務活動等所編制的預算。包括：第一，業務經營預算。如銷售預算、生產預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等；第二，資本支出 預算。它是根據集團統一投資規劃及經審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三，現金流預算。它是根據業務經營預算、資本支出預算等所確定的年度經營活動現金流入量、現金流出量、投資支出等所確定的現金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。第四，財務報表預算。即根據相關預算資料，編制利潤預算表、資產負債表預算及現金流量表預算。 （ 3）集團總預算 集團總預算是根據集團戰略及環境變化要求等，對企業集團預算期內利潤、資本支出規模、現金流及融資能力 等進行的總體規劃與安排，包括集團利潤預算、投資規模預算、現金流量預算等。集團總預算具有雙重作用：第一，事先規劃作用。總預算是對企業集團整體的事先“藍圖”規劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目標與編制依據，體現企業集團預算期的戰略意圖、預期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完成后的合并或匯總，它是對企業集團年度預算的全面總結。 ◆ 。 集團整體財務管理分析 企業集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基 本特征有：（ 1）以集團戰略為導向。整體分析側重于對企業集團戰略的實現程度、戰略實施中的難點及可能存在的問題等進行分析。如企業集團增長分析、總體償債能力及風險分析等。（ 2）以合并報表為基礎。整體分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎，集中分析合并情況下的財務健康狀況。（ 3）以提升集團整體價值創造為目標。集團整體分析強調集團總體的創值能力，其分析結果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰略調整，包括子公司股權結構調整、子公司及其所屬資產的重組或產業調整等。這是一種資產組合觀下的財務管理分析，其目的在于提升集 團整體的價值創造能力。 集團分部財務管理分析 企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，它可以體現為子公司、分公司或某一事業部。就分部財務管理分析而言，其基本特征有：（ 1）分部分析角度取決于分部戰略定位。分部作為企業集團整體的一個有機組成部分，它可能是獨立的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰略經營單位（ SBU）。作為戰略經營單位，其財務管理分析重點更側于資產運營效率和效果，而不在于戰略決策有效性本身。（ 2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據。（ 3）分部分析側重“財務 — 業 務”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財務數據分析”，而是“財務數據剖析”，它要通過數據剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動方案，因此，分部財務分析更加符合“財務管理分析”的本意和內在要求。企業集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統一，兩者缺一不可。 ◆ JS 簡述企業集團業績評價指標體系包括的內容。 企業集團業績評價指標體系主要由兩部分構成：一是財務業績指標；二是非財務業績指標。（ 1）財務業績指標體系它是以真實、可靠的財務數據為基礎所構建的指標評價體系。一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括 四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。財務業績指標體系主要由下述四方面構成，具體包括：第一，償債能力。它分短期償債能和長期償債能力兩大類。 短期償債能力是指企業償還 日常 流動負債的能力。 如果公司現金流充足，則能保證如期償還短期債務；反之，如果公司現金流短缺，則可能會出現短期償債危機。第二，營運能力。它是指公司資產投入水平相對于銷售產出的經營能力，即資產周轉使用效率。企業資產周轉狀況好壞，既是企業供、產、銷等經營環節有效運營的結果，同時也是企業經營管理水平的體現。第三，盈利能力。它是指企業通過經營 管理活動取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理層的管理能力，反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。通常情況下，盈利能力評價還可進一步細化為以下四個方面，即：營業收入與盈利性的關系；資產與盈利性的關系；股東投資與盈利性的關系；盈利性與公司價值的關系。主要涉及的評價指標有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產報酬率、凈資產收益率、投入資本收益率、經濟增加值（ EVA）等。（ 2）非財務業績指標體系非財務業績指標是指除財務業績以外的、反映企業運營、管理效果及財務業績形成過程的指標。將非財務 指標加入業績評價體系，能比單一使用財務業績指標更快、更直接地反映管理行為的效果，能更好衡量現在的管理行為所能帶來“未來”經濟影響。因此，非財務指標屬于先導指標，它能顯示公司未來的財務業績。非財務業績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。第一，顧客角度。它主要是從顧客滿意率、顧客忠誠度、顧客盈利分析等方面對企業的現在及未來潛在發展能力進行評價。顧客角度評價不僅事關當期財務業績，而且與企業未來成長性與盈利能力息息相關。第二，內部作業流程角度。它是從內部程序及其創新、經營管理及售后服務等方面對公司 內部流程的有效性進行評價。第三，學習與成長角度。它主要從員工角度（如員工參與度、員工忠誠度和滿意度等）來評價其對企業發展所產生的影響。員工學習與成長角度的評價是基于這樣一個事實，即人力資本是企業最重要的資源，而要提升人力資源，必須強化員工的學習與成長。不同企業具有不同的生產經營特點，因此，人們很難對非財務業績指標體系進行系統歸納。業績評價是財務業績評價與非財務業績評價兩者的結合。在企業集團業績評價實踐中，財務業績指標評價體系側重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價，非財務業績指標體系則偏重用于子公 司經理層對公司內部中低層管理者等的業績評價。 ◆ 。 業績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業及其負責人等）的實際業績對比評價標準所進行的業績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。業績評價作為集團管控的重要一環，既用于戰略實施結果評價，同時也為未來戰略修正、調整提供前提。 與單一企業組織相比，企業集團業績評價具有以下特點：（ 1）多層級性 企業集團由多級法人構成，其控股結構復雜、控股鏈條較長，體現在業績 評價上呈現出多層級特征。（ 2）戰略導向性 不同企業集團、同一集團不同時期、同一集團同一時期內不同業務部，因其戰略不同，而體現出業績評價體系的差異性（尤其體現在指標體系及指標權重設置上）。評價指標體系設計對未來管理導向具有誘導性。如，集團以“做大”為導向，“營業收入”、“市場占有率”等將可能成為業績評價的主導指標；反之，集團以“做強”為導向，“凈利潤、凈資產收益率、營業活動現金利潤率（營業活動現金凈流量 /營業利潤）”等將可能成為業績評價的主導指標。（ 3）復雜性 相對于單一企業組織，企業集團業績評價更為復雜，這主要因為：第一，關聯交易復雜。企業集團是業務內部化的產物，尤其是產業型企業集團。關聯交易廣泛存在于總部與事業部或子公司之間、事業部內部各子公司之間，關聯交易業務及其關聯交易定價的復雜性，使得集團內部“業績切分”存在不確定性、甚至利益沖突。如何避免集團總部與子公司、子公司與子公司之間因關聯交易存在所引起的經營不確定、各經營主體間的利益沖突等，既是集團業務管理的難點，同時也是集團業績評價尤其是在進行業績“切分”時需要考慮的難點。第二，業績影響因素復雜。除關聯交易影響業績因素外，還有很多其他復雜的業績因素影響集 團業績評價。企業集團作為法人聯合體，集團下屬各成員單位因行業或產業屬性、產品（或產品組）、成長周期和管理成熟度、資源占用（尤其是非財務資源，如派出人員的管理人員素質和能力、產品經營區域因素、品牌、抵押或貸款擔保額）等各種業績影響不同，而存在較大的業績差異，集團總部如何用“不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評價其業績結果，將是非常復雜的問題。 ◆ JS、 簡述融資決策制度安排的基本方面 。 融資決策制度安排是融資政策最為核心的內容，主要涉及到兩個基本方面： （ 1）總部與成員企業融資決策權力的劃分 ： 基于財務體制應當而且 也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在處理總部與成員企業融資權限的關系上，應依據統一規劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。 （ 2）融資執行主體與融資使用主體的規定 ： 前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或者統一經由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執行主體。 ◆ JS、簡述 MBO 計劃設計的基本原則。 （ 1）維護員工的合法 權益；（ 2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益； （ 3）消除法律隱患；（ 4）實行公開、公平、公正的原則；（ 5）股權結構靜態劃分與動態調整相結合；（ 6）順勢權變。 ◆ JS、 簡述目標公司并購價格的支付方式 。 企業集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是現金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。 現金支付方式：用現金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。杠桿收購方式：企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款的收購 方式。 股票對價方式：即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。 ◆ 。 在利用財務報表進行財務管理分析時，需要注意以下問題： （ 1）計價屬性問題 財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了：（ 1）財務 報表具有很強的“記錄”功能，但并不完全具有預測價值；（ 2）基于過去交易和事項所編制的財務報表，以歷史成本原則為主要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值可能背離很大；（ 3）報表只反映能夠被確認和計量的經濟活動，而對于難以被確認和計量的資產要素（如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產），則被排除在外。因此，在進行財務報表分析時，不僅要關注報表自身，而且更要關注公司實際經營活動，從業務和活動中去發現問題、驗證數據、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。 （ 2）報表數據的真實性、可比性問題 基于財務報表的指標分 析，其前提是數據真實、可比。所謂數據真實是指財務報表數據按照會計準則的要求，無偏、公允地反映了當期所發生的所有經濟業務和事項，不存在人為操縱情形。所謂數據可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數據具有共同的比較口徑。如果報表數據不真實、不可比，則相關指標計算及分析