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品牌戰略案例分析(編輯修改稿)

2026-01-25 17:49 本頁面

　

【文章內容簡介】年。 ? 肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，也是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。截止2023年 12月 14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了 1200家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從 2023年每月 9家連鎖店開張的速度到 2023年每月 25家連鎖店開張。從北京前門第一家店開始，到三亞的 1200家店，肯德基用了 17年時間；在1997－ 2023年的黃金發展期，肯德基從 216家速增至 1200家，年均增長速度高達 70％。 ? 同樣來源的資料統計，截止到 2023 年底，百勝（其中 90％以上來自肯德基）在中國的店鋪總數為 902家，銷售規模為 73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業收入則約為 800萬 /年。 ? 除去肯德基較早進入中國市場 3年外，兩者在共同發展的 14年間，無論是餐廳擴張速度與最終發展數量，麥當勞一直落后于肯德基。 2023年，雙方的差距一下子擴大到 149家，而在 2023～ 2023的短短三年間，肯德基餐廳的發展速度與數量均是麥當勞的兩倍以上。思考： ?為什么麥當勞在中國的發展會低于肯得基？ ? 人群定位之毫厘之差 ? 兩者雖在目標人群的選擇上，均為城市家庭，但在構成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當勞在 2023年變臉之前，一直堅持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產品與選址等諸多環節上的細微差別。 ? 麥當勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。 ? “我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當勞的歷史上是一個重要的里程碑，從某種意義上來說，麥當勞此番品牌大調整應是一次品牌“大換血”，因為在這次調整中，麥當勞冒險放棄了其堅持了近 50年的“家庭”定位立場，將目標集聚到了家庭母子消費群體上和 35歲以下的年輕消費群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。 ? 產品定位之大同小異 ? 肯德基和麥當勞在產品定位上存在很大的差異，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產品為主，更適合中國人的口味。 ? 在產品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。從 20世紀 90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。 ? 2023年肯德基邀請 40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口味的產品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐等，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。 ? 而麥當勞引以自豪的標準化和品質一致性策略正飽受批判，其食品被指責為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品。 ? 在其美國本土，麥當勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當勞價格戰的對抗中，毫不遜色。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異決定了麥當勞處于不利的競爭位置。 ? 由于缺乏強有力的支持產品本土化的組織保障，麥當勞雖也在產品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數量與速度都始終落后于肯德基（ 2023年 11月底，麥當勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。 ? 成本價格上之據高起伏 ? 作為快餐，穩定的產品價格一直其經營持續穩健的象征之一。 ? 肯德基與麥當勞兩者在同類產品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。但時至 2023年 6月，麥當勞迫于全球業績與成本控制的壓力，開始揮起了價格利器，首先是實施全面的逆勢漲價；而在距離整體產品漲價 8個多月后（既 2023年 3月），又將近十種主打產品全部砍到五元之內，最高降幅達 50%。 ? 而肯德基卻少有如此價格反復，一直堅持走“合適的價格與合格的產品”路線。 ? 麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。在產品的采購供應上，麥當勞傾向其美國國內企業為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應鏈協同共享效應，肯德基在產品成本的控制上也是略勝一籌。 ? 雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。案例

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