戰略規劃制定及實施(ppt77頁)-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 批業務單元戰略 ? 提出并領導大部分的投資計劃和改善方法 ? 介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策 1 2 3 4 戰略指導方針 財務 公司總部在戰略規劃中的職責取決于其在公司管理中的角色 12 SCM010727BJstrategic plan(GB) 根據對 **公司的了解，我們認為 **公司公司總部應采用?戰略控制式?模式 制定戰略規劃中的職責 經營式 戰略 控制式 戰略 建筑師式 金融控股式 在戰略規劃的開始向各經營中心或業務單元下達較明確的戰略目標 ? 每年的收入及利潤增長率 ? 市場份額 ? 投資資本回報率利潤空間 ? 凈現金流增長率 在戰略規劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業務單元的戰略規劃 舉例 13 SCM010727BJstrategic plan(GB) 內部競爭力分析 戰略制訂 財務預測 市場環境分析 組織結構及能力 三個戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節 ? 五種力量對比?理論 ? SWOT”分析 基于價值鏈的業務模型 戰略規劃內容 14 SCM010727BJstrategic plan(GB) 對市場環境分析的十分有用的?五種力量?理論 因素 /服務的差別程度 /服務占總成本的比例 /服務對下游產品區別性的影響 趨勢 ? 替代品的價格 ? 轉換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 ? 規模經濟 ? 技術專長的多少 ? 品牌的強弱 ? 顧客轉變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優勢的堅固程度 ? 現有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價還價能力 – 相對市場份額 – 數量 – 轉換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產品 ? 價格敏感性 – 采購總量 – 產品差異性 – 品牌 – 對質量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機 5. 決定行業內部競爭程度的主要因素 ? 行業增長速度 ? 固定成本 /附加價值 ? 能力利用率 ? 產品差異程度 ? 品牌認知度 ? 轉換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業內部競爭程度 15 SCM010727BJstrategic plan(GB) 機會 /挑戰 ?供與求各將如何變化？ ?行業各環節的經濟效益將如何變化 ?造成行業劇變額潛在契機有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來 利用機會 發揮優勢 對付威脅 彌補弱點 優勢 /弱點 ?公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰 16 SCM010727BJstrategic plan(GB) 基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素 如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） ?如何進行市場細分 ?向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 ?如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 /價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統 如何創造與交付產品和服務 （損益表中部） ?如何以最低成本提供所承諾的價值 ?如何獲取所需的能力 ?如何利用已有的能力 ?提高單個行為的效率 ?改善行為之間的協同性 如何銷售 （損益表下部） ?如何讓客戶理解我們的價值定位 ?如何提升客戶對于我們的價值感受 ?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 17 SCM010727BJstrategic plan(GB) 2. **公司內部競爭力分析 . 優勢 . 劣勢 . 機會 . 威脅 3. 戰略 . 使命和遠景 (為何 ) . 產品和服務組合 (何種 ) . 價值定位 . 戰略舉措優先排序 . 成長階段 (何時 ) (如何 ) . 實施計劃 . 機會及風險 4. 財務預測 . 損益預測 . 現金流量預測 . 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環境 . 市場供應 . 進入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態勢 . 政策影響 18 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場供應－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。 示意 19 SCM010727BJstrategic plan(GB) 進入壁壘－進入市場的難易程度 對企業能力的要求 –技術專長的要求 –品牌的要求 –獲得分銷渠道的難易 –成本優勢的重要性 行業自身保護程度 –規模經濟 –資本要求 –政策保護程度 –現有廠家行為特點 高 低 低 高 示意 20 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場需求 –主要目標客戶 主要客戶 客戶的需求 公司 1 公司 2 占有率 示意 21 SCM010727BJstrategic plan(GB) 說明 2023 2023 2023 2023 2023 年遞增率 20232023 X X X X X 單位：百萬美元 3G GPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/ CDMA X% X% X% X% X% 市場及競爭態勢 市場需求 –市場規模預測 示意 22 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭態勢 –市場占有率分析 1997 1998 1999 2023 年遞增率 19972023 100%= 單位：百萬美元 X% X% X% X% X% X% 公司 1 公司 4 公司 3 其它 $X $X $X $X X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 示意 公司 2 23 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭態勢 – 主要競爭對手分析 主要對手 主要產品 優勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 國 際 國 內 示意 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 公司 5 公司 6 24 SCM010727BJstrategic plan(GB) 替代品的威脅性分析 – 成本價格分析 示意 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構成威脅 構成威脅 不構成威脅 構成威脅 25 SCM010727BJstrategic plan(GB) 替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度 用戶對各產品的接受程度指數 * 市場調查結果，樣本＝ N 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n 。 ? – Charles Knight 可口可樂 經理們每半年要花 3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰略規劃 積極參與業務群和業務單元戰略規劃過程 創造一個嚴格的質詢環境 要求可信度 /檢查 通用電器 ?你要么做好，要么走人 。? 53 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 經營中心和業務部負責人的角色 業務部負責人 ?負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報 ?組建專門的小組負責業務部戰略的制定 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 經營中心負責人 ?制定本中心的整體發展方向 ?培養業務部負責人 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 ?不是獨立于公司總部的實體的?首席執行官? ?近年來扁平化的組織結構給業務部負責人越來越大的自主權 ?業務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 54 SCM010727BJstrategic plan(GB) 5. 實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中 ??我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰略 。? 56 SCM010727BJstrategic plan(GB) 7. 通過真正的對話來進行 ??最高執行總裁每次開完其 50個部門計劃會議后，會 親自準備一份三頁的報告 ，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。 對 **公司戰略規劃流程的啟示 58 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 案例分析：典范公司的戰略規劃方法 資料來源： 研究報告 公司 背景 ?安然 (能源和天然氣 ) ?安然希望在放松管制的行業中通過采取創新的舉措，向相關行業拓展業務實現戰略轉型 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優勢地位 ? **公司電器 (傳統工業及金融服務 ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰略規劃過程不斷修正原有業務發展戰略、發現新機遇，從而創造了難以臵信的持續增長神話 59 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之一：安然公司 公司基本情況 . ? 迅猛發展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業創新。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。并且充分鼓勵地區 /國家分公司的經理和總經理提出意見和建議。 ? 長期和短期目標： 戰略規劃在業務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業務篩選模型 ： 和麥肯錫公司