如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)試題答案(完整版)

　　

【正文】 國(guó)家的網(wǎng)站，最后又去杭州創(chuàng) 業(yè)阿里巴巴，阿里巴巴經(jīng)過(guò)了“ IT 冬天”，但是他的團(tuán)隊(duì)一直都很有凝聚力，他說(shuō)那個(gè)時(shí)候給那些人五百塊錢(qián)的工資，五百塊錢(qián)在當(dāng)時(shí)算是比較低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大網(wǎng)站，他要幫助全球中小型的商人找到一個(gè)可以交易的商業(yè)平臺(tái)，用低廉的方式效率去經(jīng)營(yíng)商業(yè)，這就是他的理想，他的使命。 三星標(biāo)桿 三星成為世界電子業(yè)前三名，三星的標(biāo)桿就是：“超越 SONY”。所以現(xiàn)在辦企業(yè)不是說(shuō)沒(méi)錢(qián)去辦，是能否有能力、項(xiàng)目、 IDEAS 或好的營(yíng)銷把錢(qián)拉過(guò)來(lái)，能夠去感染到投 資方投資，所以知識(shí)是主宰力量。一個(gè)企業(yè)要想給員工的回報(bào)是半年就很公平，是很難做到的， 而且要付出高昂的管理成本，但是，一個(gè)企業(yè)如果三年都做不到公平的回報(bào)，這個(gè)企業(yè)就留不住人才。解決的辦法是降低分紅比例，增加獎(jiǎng)金比例。比如《華為基本法》的一條是這樣寫(xiě)的：尊重個(gè)性，集體奮斗。 個(gè)性差異 {案例｝ 有一個(gè)博士曾經(jīng)被一個(gè)總監(jiān)當(dāng)著很多人的面批評(píng)：“張博士，你工作怎么做成這樣？還不如我們一個(gè)本科呢？你這個(gè)博士是怎么讀的呢？”這個(gè)博士過(guò)了三天，提出了辭職報(bào)告，有兩個(gè)原因：一是他沒(méi)有尊重他；二是批評(píng)的時(shí)候不要拿他跟別人去做比較。相信缺點(diǎn)的背后有優(yōu)點(diǎn)，才能尊重他人，才能允許差異的存在。沒(méi)有一個(gè)分享的文化，就會(huì)限制技術(shù)人員的成長(zhǎng)，所以企業(yè)管理者就要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做分享。有一些項(xiàng)目，比如企業(yè)中有三個(gè)人覺(jué)得有一個(gè) 項(xiàng)目很有前途，就申請(qǐng)一下，但是這個(gè)項(xiàng)目太小了，公司不作為正式項(xiàng)目，公司撥一筆錢(qián)讓他們做，但是不能影響正式工作，做出來(lái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是公司的，員工有 15%的時(shí)間， 15%的資金預(yù)算，給員工去做自發(fā)項(xiàng)目，這樣可以無(wú)限制的發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增加產(chǎn)品的范圍。一個(gè)人做管理者有一個(gè)非常重要的概念，你經(jīng)常要做大量的雜事，把技術(shù)人員所有的雜事全包下來(lái)，讓技術(shù)人員專心致志的去做開(kāi)發(fā)，研發(fā)。也有一些管理者運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)比較的方法，就是做一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的時(shí)候，專門(mén)分立兩個(gè)項(xiàng)目組，兩個(gè)人各挑大梁，專門(mén)搞一個(gè)領(lǐng)域、一個(gè)方向 ，看誰(shuí)更強(qiáng)！但是這個(gè)方法不是太有利于團(tuán)結(jié)，且需要很大的財(cái)力去支撐。 二、 甄選優(yōu)秀的技術(shù)人員 技術(shù)人員被招到公司來(lái)之后，往往都需要很大的代價(jià)去培養(yǎng)他們，一個(gè)技術(shù)人員進(jìn)公司的半年是“完全學(xué)習(xí)期”，就是他是完全學(xué)習(xí)，前半年他基本上很難為企業(yè)創(chuàng)造額外價(jià)值，一般技術(shù)人員他要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值超過(guò)他的薪水，大概需要兩到三年的時(shí)間，換句話說(shuō)就是前面都是企業(yè)為他付出的成本，如果一個(gè)員工剛剛能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候跳槽了，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的損失。具體內(nèi)容如下： ? 思維能力 思維能力的考察中每一個(gè)都有 5 分，每個(gè)分值后面附帶有幾個(gè)問(wèn)題，隨機(jī)抽兩個(gè)問(wèn)題問(wèn)，然后采取結(jié)構(gòu)式提問(wèn)法，看應(yīng)聘人員的思維能力到底是幾分，思維能力要求是必須至少是 2分以上或 3 分以上才算合格。毅力比創(chuàng)造力更重要。要想在企業(yè)建立一個(gè)學(xué)習(xí)的氛圍，危機(jī)感是第一位，沒(méi)有建立危機(jī)感學(xué)習(xí)氛圍是無(wú)法建立的。 第八講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（六） 一、給研發(fā)技術(shù)型人才舞臺(tái) ? 多階梯職業(yè)通道與任職資格標(biāo)準(zhǔn) 職資格標(biāo)準(zhǔn)的前提是要建立技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展的通道。剛開(kāi)始做職業(yè)輪換，交叉工作會(huì)帶來(lái)效率的降低，所以在企業(yè)中，一定要留有一個(gè)余量，能有空間給他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，所以一個(gè)管理者，自己要去創(chuàng)造，想辦法讓你的團(tuán)隊(duì)管理比較高效的，是有活力的。 第九講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵（七） 一、創(chuàng)造成就感的原因 技術(shù)人員的特點(diǎn) ? 技術(shù)人員熱愛(ài)學(xué)習(xí)，很渴望成長(zhǎng)，非常渴望獲得認(rèn)同； ? 技術(shù)人員善于懷疑，具有批判主義眼光看問(wèn)題的特性； ? 大部分技術(shù)人才是獨(dú)立貢獻(xiàn)者，他追求的第一個(gè)動(dòng)機(jī)需要就是成就動(dòng)機(jī)。 ? IBM 有 100%的俱樂(lè)部，這是榮譽(yù)，一個(gè)人在 IBM 公司干的非常突出技術(shù)人才，他就給他進(jìn)入 100%俱樂(lè)部的榮譽(yù)，就可以跟總裁，副總裁，高層干 部，出海邊去度假三天，然后帶著太太，帶著自己的小孩，帶著自己的先生，去度假，然后坐飛機(jī)坐頭等艙，副總裁坐公務(wù)艙，這些 100%俱樂(lè)部的人都坐頭等艙，所以他的感覺(jué)是不一樣，一定要?jiǎng)?chuàng)造一種感覺(jué)，不在于錢(qián)多錢(qián)少，感覺(jué)比錢(qián)多錢(qián)少更重要。 第二個(gè)來(lái)源，低效重復(fù)勞動(dòng) 。 第十講 技術(shù)人員管理的六個(gè)關(guān)鍵字（八） 一、研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性從何而來(lái) 創(chuàng)造性與規(guī)范性的平衡 ? 創(chuàng)造性：鼓勵(lì)個(gè)性，包容錯(cuò)誤 {案例｝蒼蠅與蜜蜂 有一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在一個(gè)黑暗的房間里，把蒼蠅和蜜蜂放在一個(gè)玻璃管里，一端封閉，一端開(kāi)口，在封閉的一端是放一個(gè)燈泡，蜜蜂和蒼蠅都是喜歡光的，它們倆都想往有光的地方 走，蒼蠅出來(lái)了， 蜜蜂出不來(lái)，為什么？因?yàn)樯n蠅是無(wú)頭的蒼蠅，亂撞的蒼蠅有非常高的創(chuàng)造性，循規(guī)蹈矩創(chuàng)造性就會(huì)低。 3M 公司 ： “ 擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的 想像力”。 ? 規(guī)范創(chuàng)新紀(jì)律的方法 a. 公司一定要開(kāi)發(fā)大量的案例去教育研發(fā)技術(shù)人員。嗅覺(jué)厲害，能把握消費(fèi)者的需求，技術(shù)到處都可以整合，怎么樣把技術(shù)跟需求理解在一起，所以任正非有一句話： 做領(lǐng)先一步是先烈，領(lǐng)先半步是先進(jìn)。 正規(guī)軍，著裝都一樣的，一個(gè)普通的員工說(shuō)一句話，可能過(guò)半年都沒(méi)有消息，因?yàn)檫€沒(méi)傳到老總那。正如郭士納所說(shuō)的那樣：這不是大象能否戰(zhàn)勝螞蟻的問(wèn)題，這是大象能否跳舞的問(wèn)題。 判斷那么用哪種方式的關(guān)鍵點(diǎn)在溝通路線和成本?，F(xiàn)在有很多企業(yè)開(kāi)發(fā)的組織，越來(lái)越趨向于有機(jī)組織。管理者都不是要學(xué)習(xí)這兩種，管理者要學(xué)習(xí)中間道路。如下表： 技術(shù)人才特點(diǎn) 管理人才特點(diǎn) 事、物，自己做事 人、事、讓別人做事 較真，真理，局部最優(yōu) 彈性，灰度，全局觀 公平第一 效果第一 技術(shù)性能力，專一能力與知識(shí) 人際能力為主，多為知識(shí) 個(gè)人成就感 團(tuán)隊(duì)成就感 臉皮“薄 臉皮“厚” 外方內(nèi)圓 外圓內(nèi)方 專一 “雜”事 “人”的態(tài)度 對(duì)“人”畏難 突破對(duì)“人”畏難 ? 從技術(shù)精英到管理精英需要突破的心理障礙 高層 做剛性的決定，中層管理者要柔性的解釋。我們不要只看到技術(shù)那把劍，還有一把管理的劍。這是管理者在角色管理中經(jīng)常沒(méi)有轉(zhuǎn)換角色的說(shuō)話模式。 二、處理好雜事 ? 不愿意做雜事的緣由 很多技術(shù)人才做管理者不愿意做雜事，他就覺(jué)得做管理的雜事浪費(fèi)時(shí)間。所以個(gè)人要從技術(shù)人才、背景人轉(zhuǎn)成做管理者，要成為這方面非常職業(yè)的管理者，需要有些對(duì)人未然情緒的突破，心智上的突破。一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的客戶的銷售、營(yíng)銷的需求變化很多、工藝變化很多、或者技術(shù)服務(wù)變化很多的，變化很多你的產(chǎn)品的改變帶來(lái)了上下游的改變很多，需要跟其他部門(mén)溝通就比較多了。 二、技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的三種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) ? 智能結(jié)構(gòu) 開(kāi)發(fā)前有市場(chǎng)部傳遞需求給開(kāi)發(fā)部，開(kāi) 發(fā)部開(kāi)發(fā)完了測(cè)試，測(cè)試完了生產(chǎn)工藝，工藝完了去銷售，銷售完了之后去維護(hù)，每一個(gè)部門(mén)只管一段，這叫職能制。一個(gè)項(xiàng)目失敗了，還有實(shí)力可以存活下來(lái) 。只要比別人領(lǐng)先半步就夠了，你每次都能跟蹤到需求，技術(shù)的趨勢(shì)，一定要在比對(duì)手要快半步，走在他前面半步。 b. 建立開(kāi)發(fā)過(guò)程的工作規(guī)范。 華為： 允許犯創(chuàng)新型錯(cuò)誤，不允許犯流程型錯(cuò)誤，更不允許在同一個(gè)地方犯兩次同樣的錯(cuò)誤 三一重工 ：人的一生是在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)起來(lái)的，不犯錯(cuò)誤的人是沒(méi)有的，但三一不允許一個(gè)人在同一件事上犯同樣的錯(cuò)誤。從圓珠筆到盤(pán)尼西林的 58 項(xiàng)重要發(fā)明，至少其中 46 項(xiàng)發(fā)生在“錯(cuò)誤的地方”。 第三個(gè)來(lái)源，艱難的時(shí)候看不到希望，看不到方向。比如獎(jiǎng)勵(lì)給他 4 萬(wàn)的現(xiàn)金，然后用一萬(wàn)元的金額用于與總裁、副總裁到馬爾代夫去玩的獎(jiǎng)勵(lì)，玩完回來(lái)拍一大堆照片，跟總裁、副總裁很厲害的人的合影，海底的照片，游泳的照片，這樣給他們的記憶是一輩子 的，是一個(gè)光環(huán)，激勵(lì)是一種感覺(jué)，與金錢(qián)沒(méi)有多大關(guān)系。 ｛案例｝ ? 中國(guó)歷史上有兩個(gè)人：一個(gè)是劉邦，一個(gè)是項(xiàng)羽。 ｛案例｝ IBM 公司有一個(gè)冶金學(xué)的博士，進(jìn)來(lái)就是在實(shí)驗(yàn)室里做部門(mén)工程師，然后做一段時(shí)間他到工程部門(mén)，實(shí)際上開(kāi)發(fā)部門(mén)的下游環(huán)節(jié)，工程工藝環(huán)節(jié)， 他就去參與處理事情，當(dāng)了短時(shí)間的工程主管，然后他又來(lái)做顧問(wèn)工程師，又回來(lái)了，這是他的主線，他的主線都是在冶金實(shí)驗(yàn)室里，換句話說(shuō)都是在研發(fā)里，然后他在這里面又去工廠里界面冶金學(xué)，交叉工作了一段時(shí)候，然后又回來(lái)，這個(gè)時(shí)候他就不是技術(shù)職位，他是一級(jí)經(jīng)理，管理者職位，做到第八年的時(shí)候，他又做到了高級(jí)工程師。例如， IBM 公司，最高的叫 IBM 顧問(wèn)科學(xué)家，然后下面叫 IBM 研究員，一個(gè)人他如果說(shuō)他能夠做到 IBM的研究員，這樣一個(gè)技術(shù)等級(jí)，名片上一打 IBM 研究員，在國(guó)際上，其他人見(jiàn)了他都馬上鞠躬，這是一種榮譽(yù)，一種尊敬，這也是企業(yè)對(duì)員工的一種激勵(lì)。第一個(gè)是培訓(xùn)一營(yíng)，一個(gè)員工進(jìn)“一營(yíng)”要訓(xùn)練兩個(gè)月 ，訓(xùn)練所有的產(chǎn)品知識(shí)；第二個(gè)是二營(yíng)，市場(chǎng)銷售人員要訓(xùn)練銷售技巧和銷售實(shí)戰(zhàn)演練；第三個(gè)營(yíng)是研發(fā)人員，每年訓(xùn)練四千人，訓(xùn)練他的軟件的 CMM，硬件的 CMM，軟件開(kāi)發(fā)的規(guī)范，硬件開(kāi)發(fā)的規(guī)范，開(kāi)發(fā)的流程，紀(jì)律性，包括一些基礎(chǔ)的工具，配制管理工具等，還有文化培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心和四個(gè)干部培訓(xùn)中心，有專職老師 150 人， 1500 人兼職老師，從初級(jí)，中級(jí)，高級(jí)，三個(gè)等級(jí)，技術(shù)骨干只要做到主任工程師，都必須來(lái)講課，到公司的訓(xùn)練營(yíng)講課，或者你到項(xiàng)目組講課，而且根據(jù)不同的等級(jí)，講課費(fèi)用不等，越高級(jí)的講課費(fèi)就越高，形成了一個(gè)完備的 訓(xùn)練培訓(xùn)體系，從崗前、上崗、一級(jí)的專業(yè)培訓(xùn)、二級(jí)的達(dá)標(biāo)的專業(yè)培訓(xùn)，這稱為任職資標(biāo)準(zhǔn)。 ? 新技術(shù)人員危機(jī)感訓(xùn)練 把技術(shù)人員指引著往前的是愿景，使命，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，有難度的任務(wù)；在后面一定要有一個(gè)危機(jī)感推力。 ? 成就導(dǎo)向 成就導(dǎo)向就是指一個(gè)人有沒(méi)有一種動(dòng)機(jī)或者沖動(dòng)，希望把一件事情做好，做到讓周圍的人都豎起大拇指。 一個(gè)人要充分的發(fā)揮他的特質(zhì)，是屬于有一段時(shí)間的，一年兩年是看不出來(lái)的。經(jīng)常把會(huì)議上總部會(huì)議在網(wǎng)上直播， GE 公司杰克 ?韋爾奇甚至能夠叫出 1000 名管理者的名字，熟悉 3000 個(gè)經(jīng)理的表現(xiàn)，就說(shuō)明他很尊重員工。 三、創(chuàng)造歸屬感 ? 企業(yè)就是另外一個(gè)“家” 歸屬感的第二個(gè)層次從組織的角度來(lái)看，員工會(huì)覺(jué)得這個(gè)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)就像我的第二個(gè)家的感覺(jué)，我在這個(gè)團(tuán)隊(duì)還能找到朋友，一個(gè)人如果在一個(gè)企業(yè)不能找到一個(gè)朋友，這個(gè)員工的歸屬感 沒(méi)有得到基本滿足。 二、尊重