沃爾瑪操作流程(doc23頁)(完整版)

　　

【正文】 商圈建立一個配送中心。 　　蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓。每個沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，但是有一個錯誤是不可以被原諒的，就是不誠實。 　　沃爾瑪公司總經理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往愿意加入會員店。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業。 　　店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。三、 服務顧客的理念　　在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。顧客一進門就面對一個買美國貨的橫幅。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應俱全。eventmarketing 　　4．可以向任何人學習。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。 　　1993年　在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已占總營業額的27．6％。沃爾頓開設了第一家特價商店。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。 　　1962年　沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 　　1994年　正式成立國際業務部，專門負責境外事務。第三節公司宗旨　　沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。 　　5．感激同事對公司的貢獻。商品陳列干凈利落。這既能激發愛國主義，又是高質量的象征。” 二、傳達信息反饋的速度，提高公司的運作效率　　沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。 沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。 　　店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。 五、細分市場全面覆蓋　　西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立于1886年。 二戰后，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。 　　實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益： 　　1．建立了長期穩定的消費市場。 　　2．方便購物。 七、全球擴張　　如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。至此，歐洲零售業千篇一律的形象被徹底打破了。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發展我們的計劃。只有誠實，才能百分之百遵守國家和地區的法律法規，才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。在沃爾瑪有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發展起來的學院。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。 　　沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。 　　憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。2008年，沃爾瑪在中國實現銷售額278億元，%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業第11位。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數，被供應商評為“滿意的連鎖企業”。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤905億。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。 　　可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國“形似神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。 　　在實現這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因為一定程度上可以說，企業文化是企業的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。人才本土化要想得到進一步的深入發展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風俗習慣，適應當地的人文環境，使人才本土化獲得進一步持續深入的發展，業內人士如此建議說。第二節送貨及退貨的處理A、送貨的處理 沃爾瑪正常訂單一般固定于每周的其中一天下達，傳真至我司，正常每周下一份訂單，一個月4份訂單。然后將貨拉進超市上貨架，上不完的貨，按超市要求放置，完成后由01部（即食品部）人員在送貨單上簽字，最后到收貨區蓋收貨章，完成送貨，送貨回單當天交公司內勤處。淡季一般沒有什么退貨，旺季期間庫存如控制不好，才會出現退貨。退貨前一天，電話告之沃爾瑪索賠部。例：促銷車子旺季期間每周200元使用費等。試吃產品則需要有生產日期及品名，貼上促銷標簽后才可進入超市。其余如有扣款費用均有扣款協議書。一張發票可對應多份訂單，但要確保這幾份訂單的所有送貨金額一次開完。 (每月初) 貨款到期時，會自動打入我司在合作之初設定的帳號。將開好的發票以EMS寄至沃爾瑪深圳總部。第五節應收賬款操作流程A、開票及交付發票沃爾瑪結帳一般為貨到60天，對帳款的規定很清楚，信譽也很好，只要我司按時開票，結款資料準確，都能按時回款。促銷活動的告之可以將活動內容請促銷部相關人員寫在POP上，在活動產品旁展示。促銷活動與采購經理洽談，門店無決策權力，但門店有反饋的權力，一般采購經理在審批促銷活動時會事先征詢門店的意見。退貨回單當天交由內勤處。本案包括主推品項、次推品項；促銷方式、預估目標量（分解到各品項）。同樣的單品斷貨次數不可連續超過兩次，否則沃爾瑪會自動鎖碼。收到傳真后，先檢查訂單上門店是否正確？訂單到期日是否正常？訂單上正常價格或促銷價格是否準確？訂單共幾份？是否有漏單現象等。第三步：采購及采購經理（總部）對商品報告表進行核準簽字，并遞交質檢部。韋伯說過，透過任何一項事業的表象，都可以在其背后發現一種無形的、支撐這一事業的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內在的淵源關系。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。 　　失敗之困二：信息系統，難顯優勢 　　沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。一位分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。 第二節沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當沃爾瑪在深圳