公司員工培訓與事業的發展方向(更新版)

　　

【正文】 人事部每年都有一個計劃，很簡單的。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區的銷售經理給我寫的信對我的震動很大。現在，我們部門被他們搞的人心惶惶。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當初就我和今天的經理助理小沈兩個人。 陳峰注意到，有些經理一走進教室，就做好了睡覺的準備。一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質量不好。麥斐遜說：沒有一個部門經理會屈于壓力而被迫接受什么。 面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。 美國達納公司每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。葉成輝認為，這其實是一種誤會。問題是，最后的業績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。 任何事情都有它的兩面性。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。 如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。在浙江省有關主管部門主持召開的產品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。 浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉扶助鄉鎮企業，人才的流向是合理的；洛舍鄉創辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉鎮企業后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產積極性也調動起來了，他們也應有選擇工作單位的權利等。 何樂，現年50歲。羅鄉長不僅答應每人月薪25003000元，而且幫助解決住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎金；待形成生產能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。根據中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創辦鋼琴廠。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態重新走向第二個春天的？ 一起人才流動的官司 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。 然后，又贈送給每個工人一臺半導體收音機。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。然而，生產效率必須提高，產品質量必須改善。 銷出的電視機由于質量不佳，使用戶怨聲載道，造成產品大量積壓。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協作廠家。 根據摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業績作為獎金考核依據。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業道德培訓。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰略方向，包括長遠的戰略和優先考慮的目標；另一個是業績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發展、過程管理等。 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。袁礦長首先在會上發言，他說：我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協力、團結奮斗分不開的。1990年全礦職工在礦井領導的帶領下，團結一心，努力奮斗，取得了生產和安全的大豐收。 【思考題】 根據案例中介紹的北電網絡的考核體系，結合你了解的相關知識，談談考核體系的作用。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。 消除級別的妙處 例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。 評估的作用 以前北電是每年訂一次目標，現在發展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻是沒有任何反應。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進入業績考核的工作。10月份銷售額連續增長20%。白銘在大學畢業后被一家中日合資企業聘為銷售員。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內部還有通訊之類的小報，對銷售員的業績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。 北電網絡評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區域，也可以知道北電網絡對員工的行為和目標要求是什么。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發展。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。 領導的四個潛能 為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。 陳科長的發言馬上引起了人事科長、財務科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。而釘道工說是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。如你是礦區負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。 評估的質量如何與管理者的關系很大。 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業績。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。 摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。摩托羅拉共有1377名有摩托羅拉內部職稱的專業人員，分布在8個不同的事業單位。 看到電視機廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔憂。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應。 只要工作態度好，技術上沒問題，而且順應潮流的人，廠方都歡迎他們回來應聘。 在同工會商議后，日本管理人員提出車間內禁煙。 1983年的一個周末，電視機廠2000多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發展。上海鋼琴廠的三名技術人員被鄉鎮企業挖走，該廠的吳廠長和嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。鄉黨政領導研究后，決定派羅鄉長前往上海去找這幾個聯系。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。自文革開始下放車間勞動，至今未很好的發揮他應有的作用；另外，他與現任一位副廠長長期存在隔閡，關系不夠融洽，多年來一直不講話。他業務上肯鉆研，幾年來進步較快，成為生產技術骨干。吳廠長擔心三名生產技術骨干一走，會使該廠9英尺三角鋼琴這一重點科研生產項目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術的都群起仿效，尋找待遇優厚的去處，那全廠的生產任務如何能完成？何樂身為共產黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應采取必要的組織措施管理。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了活著的立體網絡多維矩陣。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。 再如，我認為39。關系，我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。葉成輝進一步強調，其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業績。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區域的業務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 1973年，麥斐遜接任公司總經理。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。我們辦事沒有種種程序和手續，也沒有大批的行政人員。我說，此話不假。僅達納大學，就有數千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。但是你沒法逃過同行的眼睛。 【思考題】 兩年前，當他獲得工商管理碩士學位后，陳峰就進入求索咨詢服務公司。四海公司是近兩年剛剛發展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發展速度是非常快的。陳峰的講課時間安排在下午2:306:00，直到2:45，那些經理才陸續到了教室。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。 這樣一個開場白，讓有些經理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。剛開始，我們的工作僅僅是維修設備，做一些簡單的設計。而公司制定年初目標時，對這方面的考慮似乎不夠充分。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。三個月前，我們曾經提出了對員工的培訓要求。 財務經理楊兆豐欠一身，慢慢的說：我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。美國的明尼蘇達礦業制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創新，總是以領先于他人的速度不斷開拓新的技術領域，推出新產品。 (1)企業內各部門規模小、人員精。 3M公司尋找發明家和創新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 花王公司要求每個員工都要發奇想、闖新路，千方百計創新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創造性如何，這個創造性包括能力和成果兩個方面。 它既使創新者追求成功的心理得到滿足，也是種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們為公司的投資能得到償還而更加努力地去進行新的創新。如何有效地生產糧食是人類一直面臨的重大問題。具體地講，這五項基本原則是： 職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 因此，為了激發個人的工作表現，工資差異是必要的。 不斷改善工作環境和安全條件 這些深得公司雇員的好感。各大樓中每一層都有一名經過專門安全訓練的職工輪流值班，負責安全。上級領導應象自己也被領導一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規定，凡是員工意見經采納后，產生了顯著效果的，公司將給予優厚的獎勵。 （三） 員工大會 這里有關個人問題是禁止提出的。 問：現在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 【思考題】 福特二世對于職工問題十分重視。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。 此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 一、團結一致共建福特 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經過數年努力，將工會由對立面轉為聯手人，化敵為友，終于使福特有了大轉機。 要使職工真正地感到自己是重要的。心不在焉只會給他們帶來傷害。 所以作為一個企業領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業經濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經得起考驗的友誼。 全員參與制度的實施激發了職工潛力，為企業帶來巨大效益。那種命令式的家長作風被完全排除。 90年代，是企業分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工