公司員工培訓與事業的發展方向-資料下載頁

　　

【正文】 到有關資料的定期報告。 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 （一）員工協調會議 早在20年前，迪特尼包威斯公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協會會議為最高機構。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協調會議上把意見轉達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 在員工協調會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發現工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發揮最大作用。 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預算，準備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規定，將限期改為5年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼續秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復原期內，擔任一些較輕松的工作。 答：根據公司醫生的建議，給予個別對待，只要這些員工經醫生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權在醫師。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數不愿加班，應仔細了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協調會議分成若干層次。實際上，公司內共有90多個這類組織。如果有問題在基層協調會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協調會議的開會時間沒有硬性規定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協調會議應先開。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規定，凡是員工意見經采納后，產生了顯著效果的，公司將給予優厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。 （二） 主管匯報 對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質，和每年的股東財務報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰以及對協調會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 （三） 員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數不超過250人，時間大約3小時，大多在規模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協調會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調整？ 答：選擇比較對象很重要。如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。 問：現在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統的效果究竟如何呢？ 在80年代全球經濟衰退中，迪特尼公司的生產率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業最低。 【思考題】 根據迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談談溝通的重要性。 福特汽車公司亨利福特二世對于職工問題十分重視。他曾經在大會上發表了有關此項內容的講演：我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰后的工業問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態度來與職工建立聯系，使他們消除了怕被炒魷魚的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的解決問題小組。 工人們有了發言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規，而是把設計方案擺出來，請工人們評頭論足，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經研究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。 此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問并傳經送寶。這充分體現了員工參與和決策的重要性。 一、團結一致共建福特 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現了34年來第一次虧損，這也是當年美國企業史上最大的虧損。 19801982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團結工會作為主要目標，經過數年努力，將工會由對立面轉為聯手人，化敵為友，終于使福特有了大轉機。 目前，福特公司內部已形成了一個員工參與計劃。員工投入感、合作性不斷提高，福特現在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的知遇之恩，從而努力工作促進企業發展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業的活動，同時也貫穿于企業領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業本身。 生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。 這段話揭示了這樣一點：人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動愛你的職工，他會加倍地愛你的企業。 盡管絕大多數經理都能夠意識到人的重要性，但在現實中間并不是絕大多數的經理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發現一些適合于所有企業的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業中也并不例外。因此，企業領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發自內心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現在自己的行動上。 貝克經理在談到自己對于職工的態度時說：當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。這樣一來，企業就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業，總會比只知對財、物斤斤計較的企業興旺發達的。 要認真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高勞動生產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。 如果當職工找你來談關于公司生產經營等方面的建議，或其它有關企業事宜，而被你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業勞動生產率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產次品來進行報復。 所以作為一個企業領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業經濟效益得失的角度考慮，認真傾聽職工的意見。士為知己者用，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 福特公司曾經向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。這就是坦誠關系的妙用。 （二）全員參與生產與決策 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。全員參與制度的實施激發了職工潛力，為企業帶來巨大效益。參與制不僅在福特公司，而且在美國許多企業，以至世界各地使用和發展著，實踐證明：一旦勞動力參與管理，生產效率將成倍提高，企業的發展將會獲得強大的原動力。 參與制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放。對職工報以信任的態度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業的內耗。 90年代，是企業分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職