一汽大眾供應鏈管理體系分析(更新版)

　　

【正文】 ，沒有合適的貨物需要裝載返回，導致了運輸資源的部分浪費。 豐田汽車已經深入到社會的各個階層以至每個家庭，正是因為豐田汽車公司不斷 地采用先進的銷售策略， 組建了規模龐大、運營高效的精英銷售團隊，才實現了豐田 汽車公司“有路必有豐田車”的神話。對戰略性零部件供應商和非戰 略性零部件供應商采取不同的篩選流程，制定不同的選擇標準，由采購部將產品、質 保、生產等相關部門的項目負責人員組織起來，結合供應商在各方面的績效指標，確 定預選范圍，使選擇更有針對性，同時也能減少不必要的人力、物力、財力資源的 浪 費，提高選擇效率。 再次，利益共享的經營理念。 為了避免傳統模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對供應商進行了有針對性的 差別管理，將傳統的競價采購模式與合作伙伴關系模式進行了有機的結合，取得了較 理想的效果。許多決策者在處理問題時，仍然沿用傳統的手工審批流程，這就可能導致 決策過程緩慢，容易錯失商機；有些管理者和員工經常面對企業內部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時機。在一汽 大眾內部存在知識孤島的現象，知 識和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 成本、質量、時間是產品控制中的三大關鍵因素，項目的成功取決于對其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產品質量或 縮短生產時間來實現單方面的成本指標。 （ 4）物流業務缺乏統一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統一的物流管理部門進行協調，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購，由于渠道多樣，經常出現同價不同質、同質不同價的情況，沒有發揮出 統一采購的成本優勢。 由于供應鏈體系中物流運量龐大，產品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來諸多問題，主要體現在以下幾個方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產企業的需要，零部件的供應商幾乎都要在整車廠周圍設置配送倉 庫，配送倉庫再根據整車生產企業的要求進行各工位的配送。 （ 3）供應商獎懲機制不完善 一汽 大眾每年都會根據供應商上一年度的供貨績效確定新一年的供貨比例，但是 仍然存在很多問題，如缺乏具體的評估工具、評定指標粗糙、無量化規則；優秀供應 商的確定未經各部門綜合考慮，僅由采購部評定，存在人為因素；評定結果不公開， 缺 乏必要的監督機制；對于績效優秀的供應商僅宣稱在新項目中予以優先考慮，并沒 有實施激勵的具體做法；對于績效最差的供應商進行淘汰，但是對于次優的供應商的 研發任務延遲和出現的供貨質量問題沒有具體實施懲罰措施。 大眾知識管理現狀 知識管理誕生于知識經濟時代，它集中體現了當代先進的管理理念和管理模式。目標成本法 首先確定目標銷售價格；其次確定目標利潤；最后確 定目標成本，之后再運用價值工程法，來確定目標成本的各個組成部分，通過持續改 進進一步降低成本。 一汽 大眾公司將降低成本視為企業利潤的另一重要來源，并從戰略高度上加以定 位，從產品開發初期就進行了成本思考，確立了長期的戰略性成本意識，而且在具體 操作時，采取有效的措施在各方面對成本加以控制，也取得了一定的成 績。一汽 大眾的整車物流業務已經外包給了長春陸捷物流有限公司， 它是一汽集團公司的全資子公司，是由原一汽運輸有限公司和原一汽儲運有限公司合 并重組而成的。 （二）一汽 大眾實物流管理現狀 汽車行業的物流管理是汽車行業供應鏈體系中的重要組成部分，它是對與實物流 有關的運輸、倉儲、保管、包裝、配送等一系列活動的綜合管理，它在原材料供應 商、零部件供 應商、整車制造商、經銷商和客戶之間建立起了溝通的橋梁。 通過不斷的優化和整頓，到 2020年一汽 大眾汽車有限公司供應商數 量大大減 少，并隨奧迪 A6，寶來 A6 等新產品的投入，供應商體系得到了進一步的強化。 大眾供應商管理現狀 2020年以前，一汽 大眾汽車有限公司堅持產品部、質保部、采購部共同選擇供 應商的工作方式。企業的產品技術不斷升級；產品種類不斷增 加；在生產過程中采用新工藝、新流程、強化成本控制力，并通過風險評估、風險戰 略的制定，為實現公司的有效運營和經營目標提供必要的保障。一汽大眾供應鏈管理體系分析 （四）一汽 大眾公司供應鏈管理簡介 大眾公司簡介 一汽 大眾汽車有限公司成立于 1991年 2月 6日，是由中國第一汽車集團公司和 德國大眾汽車集團共同合資經營的大型乘用車生產企業，是我國第一個按經濟規模建 設的現代化乘用車工業基地。 隨著產品技術的不斷升級，一汽 大眾不斷推出極具市場競爭力的新產品，目前已 擁有兩大品牌、九大系列的整車產品。本章以一汽 大眾為核心分析上游的供應商及下 游的經銷商在商務流管理過程中出現的問題，并找出解決問題的方法。大眾公司將裝配工藝在 一起的產品，制造工藝相同、材料相同的產品集中布點；一個產品原則上通過比較評 價后只選一家；二次配套件集中采購、原材料統一采購，與國內轎車公司合作開展零 部件平臺戰略。一汽 大眾公司通過組織結構調整、知識管理、人才培養、文化建設等方面 的不斷努力，提升了銷售渠道的整體形象，為一汽 大眾與經銷商建立了良好溝通橋 梁，成為了供應鏈上結實的一環。 這一階段的實物流主要是整車物流和備件物流，一汽大眾采用了第三方物流，而 且運行的比較成熟。 （三）一汽 大眾供應鏈成本控制現狀 成本控制是現代企業管理理論的重要組成部分，也是供應鏈管理活動中一條貫穿 始終的主線，它既有實際資金的流動也包含無形資產的流動，成本管理不僅在汽車制 造企業尤為重要，對于供應鏈上的所有企業都起著至關重要的作用。計算公式為：目標成本 = 目標售價 目標利潤。這三個模塊在實際應 用中既相互依存也相互制約，三個模塊所包含的信息都與德國大眾康采恩集團系統對 接，實現信息共享。 （ 2）供應商選擇管理流程存在問題 在對供應商進行招標的過程中，招標范圍盲目擴大，并且全部采用競價策略，不 考慮供應商水平高低就發放招標資料，導致招標工作效率低下；由于詢價資料和比照 樣件的獲得受德國大眾或德國奧迪公 司的控制，無法及時完整地發給被招標方，導致 具備競爭實力的供應商錯過了競標機會，延誤了國產化的速度；由于采購部在進行供 應商選擇時，未及時組織產品部、質保部、生產部等相關部門進行溝通，使這些部門 沒有提前進行必要的考察就匆忙進行評價，嚴重影響了決策效率。 （ 4）物流外包模式已經成為一汽 大眾未來發展的趨勢，但是同時也存在信息保密 的問題，過多的環節和信息被第三方企業所掌握，對市場競爭可能帶 來不利影響。由于配送路 線和配送計劃設計的不合理也增加了人力、物力資源的損耗，使運輸成本居高不下。一汽 大眾公司也未直接參與到供應商產 品的成本優化活動中去，僅僅實現了企業內部的成本控制，整體效果并未達到最優。 具有較高透明度的信息傳輸和知識管理系統是企業適應市場需求的重要保障，它 能夠讓企業快速調整戰略并及時采取行動。 一汽 大眾公司的管理者和員工的文化水平普遍較高，但是對于信息和知識的敏感 程度不夠。為了在市場上獲得長期競爭優勢，同時保證企業的關鍵知識技術不流失，豐田通 過對這些特殊供應商的投資，加深了對彼此的信任。 豐田汽車得益于這種信任關系的建立，不斷從中獲益，更加快了 產品投放市場的速度，贏得了更多的市場份額。 （ 3）規范供應商選擇標準，理順供應商選擇流程。 豐田汽車公司建立了強大的支援體系，它把銷售部門盈余的資金融通給經銷商， 用以支援業績優秀的經銷商；經銷商則運用該筆資金建造展廳和配備檢測系統，硬件 設施的完備，讓客戶感到更加舒適便利，自然更具市場競爭力；同時遍布全球的經銷 商也會感到推銷豐田汽車前景廣闊，買車的積極性也大大提高，良好的市場形象就是 順其自然的事了。 豐田物流體系在中國的整車運輸中也面臨諸多問題。 同方物流利用豐田先進的管理方法，通過整合豐田、一汽和廣汽長期積累的物流技 術，建立國際化、系統化的物流管理平臺，將各自分散在中國南北兩端的物流運作合 并，實現了降低成本和提高效率的目的。未來一汽 大眾公司將發展更多的第三方物流合作方，在實物流 領域里引入競爭機制，以降低成本，提高利潤，不斷提高供應鏈的綜合實力和競爭 力。與此同時，制定各種產品的目標利潤。在建立內部成本控制體系 時，把豐田成本管理思想引入到成本控制體系中去，應用于成本規劃子系統和成本改 善子系統，開展生產過程和產品設計降成本的活動，最終實現成本控制的總目標 。對 于一汽 大眾來說，進口產品要盡量早提需求，盡量避免使用航空運貨的訂貨方式，國 產化產品盡可能選擇鐵路或公路，減少空車率。 但在 SCP 系統平臺實際應用的過程中，也仍然存在諸多問題，例如當一汽 大眾預 批量生產部門在系統上發布訂貨信息時，要求供應商在規定的時間內進行確認或反 饋，但是如果供應商沒有及時反饋，系統上只能顯示紅字，預批量部門還需要通過郵 件、電話等方式向供應商進行確認，沒有行之有效的約束機制。供應商入會采取自愿方式，逐漸 地大家發現了供應商協會所帶來的好處。學習團隊先確定一個主題，然后在一名豐田顧問的協助下，利用三 個月的時間，對團隊成員的企業存在的問題進行研