城建集團管控模式咨詢項目集團管控模式(專業版)

　　

【正文】 ? 商業城、宏大、美創、今華夏 項目名稱： 項目目標： 項目范圍： AMT－企業資源管理研究中心 第 7 頁 共 頁 項目主要階段和工作成果 大連城建集團管控模式咨詢項目 戰略明晰 啟動 戰略執行保障 管控模式設計 流程梳理優化 商業城診斷 戰略明晰 報告 美創診斷 戰略執行保障體系設計與實戰 組織及管控模式設計方法 戰略執行保障體系診斷及改進建議 流程梳理及優化方法 商業城管理模式、業務運營診斷報告及改進建議 美創管理模式、業務運營診斷報告及改進建議 AMT－企業資源管理研究中心 第 8 頁 共 頁 項目總體進度 7月 8月 9月 10月 11月 18 12 項目啟動大會（ 07/09) 顧問進場工作（ 07/18） 現狀調研 戰略明晰 集團管控 戰略執行保障體系 流程梳理與優化 美創深度診斷 /實戰 項目開始 戰略明晰報告完成 商業城深度診斷 /實戰 管控模式與 戰略執行保障體系診斷 AMT－企業資源管理研究中心 第 9 頁 共 頁 第二階段工作過程回顧 ?訪談和調研 ?相關知識培訓 ?資料整理和分析 ?調研問卷整理與分析 ?階段報告 啟動 ? 集團管控與組織結構設計的高層培訓（賈文玉） ? 戰略執行保障體系的高層培訓（徐嵩泉） ? 崗位描述的培訓（趙楊） ? 大連城建集團管控意見征詢表的發放與整理（ 24份，其中大連城建高層 19份， AMT項目組 5份） ? 大連城建集團戰略執行保障體系調查問卷（ 20份） ? 戰略執行保障體系的相關訪談（ 4人次） ? 聯合項目組內外部討論（洛總、劉總、魏峰等） ? AMT專家支持、訪談（ AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮） ?報告思路討論 ?階段成果討論 AMT－企業資源管理研究中心 第 10 頁 共 頁 第二階段工作思路 現存問題 /集團戰略的影響 集團功能領域分析 各功能領域的管理 /服務職能的分解 管控模式選擇要素分析 組織架構的設計原則 集團職能在部門之間的分配 ?我們采用如下思路，開展大連城建集團的集團管控模式和組織結構設計工作。集團及所屬公司在近 30個國家和地區設立了分支機構，與世界上 100多個國家和地區建立了穩定的貿易與合作關系。 反饋與修正 戰略目標溝通 經營計劃編制 預算編制 計劃預算執行 績效考核 管理評估 管理改進行動 反饋與修正 2 3 4 5 6 7 8 執行期 制定期 組織保障 1 AMT－企業資源管理研究中心 第 11 頁 共 頁 目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二階段工作過程回顧 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建議 AMT－企業資源管理研究中心 第 12 頁 共 頁 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建議 ? 集團管控模式分析 ? 集團功能領域及其職能分解 ? 集團與子公司的職能分配建議 ? 集團職能的管理 /服務的區分 摘 要 ? AMT－企業資源管理研究中心 第 13 頁 共 頁 設計城建集團的管控模式，需要系統的考慮戰略、內部人員的要求，同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法 城建集團管控模式 ? 其它企業的管控模式有什么地方可以值得城建集團借鑒？ ? 集團管控模式如何解決目前存在的各種問題？ ? 城建集團各子公司的外部市場環境對集團管控提出了什么樣的要求？ ? 城建集團的管控模式需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？ ? 城建集團管控模式如何支撐未來戰略的發展？ ? 企業發展戰略對管控模式提出了什么樣的要求？ 企業發展戰略 內部人員的要求 外部市場要求 其它企業的參考做法 ? 這些成功的經驗和做法如何有效地 運用在城建集團？ ? 內部人員對集團未來的管控模式有什么期望？ AMT－企業資源管理研究中心 第 14 頁 共 頁 集團管控，需要考慮集團戰略提出的要求 ，穩步推進住宅地產，培育醫療板塊，進行戰略性收縮 ，地產板塊擇機進入其他城市 、投資決策能力、管控能力和抗風險能力 ，輔以有競爭力的薪酬體系，強化文化建設，提高執行力和凝聚力 ，有效監控子公司業績，提高投資資本回報，穩定集團現金流 ，對商業城、宏大、今華夏和美創采取有針對性的戰略合作策略 地產板塊成為集團管控的重點 集團應包含戰略規劃、投資管理等功能領域 集團應包含計劃管理、預算和考核等功能領域 集團功能領域必須強調人力資源管理和企業文化建設 融資、收購與兼并將成為集團的功能領域 AMT－企業資源管理研究中心 第 15 頁 共 頁 為了達到城建集團的戰略目標，現有集團的功能領域，有待補充和加強 類別 功能 戰略規劃 ? 集團的中長期規劃功能 (行業研究、戰略規劃、協調控制 ) ? 地產板塊 /醫藥板塊的戰略研究、市場分析、策劃功能 ? 集團的中長期規劃的實施情況監控與報告 其他 ? 總部的財務分析、控制、融資功能； ? 集團公關；流程管理與控制功能 預算與考核 ? 協調各子公司的年度預算，匯總制定集團的年度全面預算 ? 為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度預算執行情況的年度 /季度 /月度分析報告，并對預算執行情況進行考核 投資管理 ? 重大投資決策的分析與研究 ? 投資決策流程的維護和實施 計劃管理 ? 協調各子公司負責人，確定年度運營計劃，并確定集團年度運營計劃 ? 為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度運營計劃的執行情況（年度 /季度 /月度分析報告） ? 子公司和部門的運營計劃完成情況的考核 AMT－企業資源管理研究中心 第 16 頁 共 頁 對集團中高層的調研顯示：集團對子公司的管控不太合理，主要問題表現在： 不重要 非常重要 集團對子公司的業務邊界界定不清晰 集團對子公司的經營方向要求不清晰 集團對子公司資源配置不合理 集團對子公司的考核不明確 管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一 集團對子公司的管理過于嚴格，子公司缺乏動力 集團對子公司缺乏前后一致的管控流程 頻率很低 頻率很高 不去反映，等待其他部門發現問題 向自己的上級部門反映，等待領導布置或指示 找到一個負責的部門，要求他們出面協調，自己積極參加 直接出面，與該部門具體負責的人員協調 直接與該部門的領導協調，要求該部門解決 當碰到需要與集團相關部門協調的事務時，您采取的主要途徑有： 您認為集團對各子公司管控方面存在的問題是： AMT－企業資源管理研究中心 第 17 頁 共 頁 常見的三種集團管控模式 核心功能領域 ? 財務 /資產 ? 集團規劃 /SBU戰略 ? 監控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養 ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網絡 ? 人事管理 財務管控 戰略管控 運營管控 管控模式 功能和人員配置 集分權 分權 集權與分權相結合 集權 ? 財務 /資產 ? 集團規劃 /SBU戰略 ? 監控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關 ? 人才培養 ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現金管理 + 總部組織機構的管理 ? 財務 /資產 ? 集團規劃 ? 監控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構的管理 重要功能領域 總部功能 + 總部組織機構的管理 不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同 AMT－企業資源管理研究中心 第 18 頁 共 頁 集團管控模式的選擇要素 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 19 頁 共 頁 集團對宏大的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 20 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理銷售管理市場策劃采購管理信息化建設和應用財務與資產管理計劃管理戰略管理審計預算與考評公關與法律投資管理資金管理人力資源管理對于宏大，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 21 頁 共 頁 集團對商業城的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 22 頁 共 頁 對于商業城，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理市場策劃采購管理信息化建設和應用計劃管理人力資源管理財務與資產管理預算與考評公關與法律戰略管理資金管理審計投資管理AMT－企業資源管理研究中心 第 23 頁 共 頁 集團對天興物業的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 24 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5采購管理客戶關系管理市場策劃信息化建設和應用公關與法律計劃管理審計戰略管理人力資源管理財務與資產管理預算與考評資金管理投資管理對于天興物業，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 25 頁 共 頁 集團對今華夏的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公