企業運作供應鏈管理模式教程-wenkub.com

　 　

【正文】 這取決于企業執行一項職能時的技術和管理方面的競爭力。這主要有以下幾種信任關系。供應鏈上的合作伙伴可以協助企業通過價值工程改進產品和工藝。擴展企業要考慮的除了自制外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。這并不能限制企業參與其他的合作，如與某供應鏈以外的其他企業展開類似的合作。2）擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。擴展企業要對產品整個生命周期負責，從原材料購買和供應管理、產品分銷和客戶服務，最后直到產品的回收和處理。3）采用更廣泛的產品周期的概念。擴展企業的另一個特征就是要求信息和物料在合作企業間同步和協調流動。這種開放式的結構要求企業與供應商和顧客建立更加緊密的聯系，建立基于整個價值鏈的擴展企業，以響應市場的挑戰。在X模型中，供應鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業的決策，也就是說，企業的生產計劃與庫存的優化控制不但要優化內部的業務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產制造管理的局限，從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。供應、生產、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現了系統工程觀點，把三者有機結合起來。這一擴展企業的模型如圖32所示。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。圖31 傳統制造模式下的擴展企業模型一定程度上而言，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間在企業與企業之間集成的要求而產生的，這不僅使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢，同時也使得企業之間的文化、工作經驗得到交流，信息和數據得以暢通。在一定程度上，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間、企業與企業之間集成的要求而產生的，這使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業的界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢。這些壓力使得企業必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業內部問題，而應是把企業作為供應鏈的一個部分看待。擴展企業的出現使企業之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。第三節 供應鏈管理環境下的擴展企業 供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，尤其是在業務外包思想的指導下，強調核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式，我們不妨稱之為擴展企業（Extended Corporation）。業務外包源于信息技術的推動，從根本上說，還因為信息技術為企業業務外包的快速運行，提供了必不可少的載體。據一項調查表明，信息技術占所有業務外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業務外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。全球業務外包也有它的復雜性、風險和挑戰。全球資源配置已經使許多行業的產品制造國的概念變得模糊了。MCI公司的轉包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務增值的企業，從而使MCI公司能提供最先進的服務。(Outsourcing All but the39。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。2. 子網(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優勢，大量的企業將控制導向、縱向一體化的企業組織分解為獨立的業務部門或公司，形成母公司的子網公司。企業用最少的雇傭工，最有效地完成規定的日常工作量，而在有輔助性服務需求的時候雇傭臨時工去處理。核心競爭力首先取決于知識，而不是產品。 許多業務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業務進行外向資源配置。另一個關于員工的問題是企業可能希望獲得較低的勞動力成本。 首先，業務外包一般可以減少企業對業務的監控，但它同時可能增加企業責任外移的可能性。，節約資本資金許多外部資源配置服務提供者都擁有能比本企業更有效、更便宜的完成業務的技術和知識，因而他們可以實現規模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業的問題，相反這些業務職能可能在企業外部變得更加難以控制。以下是促使企業實施業務外包的原因。到1999年初，歐洲的業務外包開支已經超過920億美元。迄今為止，全球的所有業務外包活動，約有60%集中在美國。在供應鏈管理環境下，企業成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。更重要的是，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。傳統縱向一體化模式已經不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環境。品牌知名度需要企業的實力來維護，技術需要不斷創新。主要包括企業對現有技術和專長的保護與發展、對新技術信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領導的進取精神與預見能力等。企業核心競爭力的獨特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎來決定。 四、核心競爭力的診斷分析供應鏈節點企業在供應鏈管理環境下，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供應鏈中具有獨特的核心競爭力，企業必須在診斷分析的基礎上找到企業的核心競爭力所在，并使之得到持續發展。例如，本田公司的引擎設計及制造能力，聯邦航空公司的 追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業及相關行業的競爭中立于不敗之地。它是根植于企業中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學習的結晶，將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。因此，就企業本身來說，競爭力因素大體上包括以下5個方面：1）采用新技術的速度和技術改造的進度；2）新產品、新技術研究、開發的狀況；3）勞動生產率的提高；4）產品的質量優勢；5）綜合成本的降低和各種開支的節約。 但競爭力的形成又依賴于企業所擁有的諸多能力。三、企業核心競爭力的概念（一）競爭力（Competence）與能力（Capability）根據世界經濟論壇的看法，所謂企業競爭力，就是企業和企業家設計、生產和銷售產品與服務的能力，其產品和服務的價格和非價格的質量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業競爭者、購買者、供應者、替代者、潛在競爭者（產業潛在進入者）五種力量進行分析的基礎上確定企業的競爭優勢。企業核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業戰略理論的缺憾。全球經濟趨于一體化，用戶需求以及經濟的不確定性日益增加，現代企業要在激烈的全球市場競爭中取得優勢，就必須在發現與培植核心競爭力上做工作。因為企業所處的外界環境在變化，會產生許多市場機會，企業不應只將自己局限于現在，而忽略了未來的發展潛力。 （2）競爭的焦點不斷轉移與改變。但是，任何一個特色或資源，都不能永遠維持不變。一、現代企業競爭特征的分析 當今企業競爭基本上是一個動態的過程。異質性，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。技術創新發展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創造力又是21世紀獲得競爭優勢的有力武器，所有這些都使企業感到在提高資源配置效率、贏得競爭優勢方面比以往有更大的壓力。實施供應鏈管理的企業可以通過業務外包，獲得比單純利用內部資源（Insourcing）更多的競爭優勢，在業務外包的基礎上產生了一種新的企業組織結構形式擴展企業。第三章 業務外包與擴展 第一節 企業核心競爭力企業傳統企業通過縱向一體化實現對資源的直接控制，適合于市場環境相對穩定的情況，企業通過規模效益得到發展。為解決這些問題，IBM和產業界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環境。 計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理比品牌經營更好的優越性。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。 （4）適應供應鏈管理的組織系統重構。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換（EDI）、Internet等技術手段實現供應鏈的分布數據庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。過去國內企業對供應鏈的關注主要集中在供應商－制造商這一層面上，只是供應鏈上的一小段，研究的內容主要局限于供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮整個從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且研究也沒有考慮供應鏈管理的戰略性等問題。其結果是使我國企業失去競爭實力。連鎖經營是國際零售業的一種行之有效的經營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實則各自為政，根本沒有發揮連鎖經營的長處。 第五節 供應鏈管理在我國企業中應用的意義與要點研究供應鏈管理對我國企業實現兩個轉變、徹底打破大而全、小而全、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。在這樣的一個環境中求生存，企業如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業生存、發展的關鍵。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業將從供應鏈聯盟中被淘汰。這些都需要采用Internet信息技術。企業必須能根據不同用戶的需求，既能按訂單生產（MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（Assemble or PackageToOder），又能按備貨方式生產（MakeToStock），這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不同的優化配置的策略稱為動態用戶約束點策略。供應商管理庫存（Vendor Management Inventory，簡稱VMI）和共同計劃預測與庫存補充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡稱CPFR）的應用就是企業轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。 階段4：外部供應鏈集成 實現集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。quot。 ※ 信息技術（Information Technology，簡稱IT）的應用。 此階段的供應鏈管理具有以下特征： ※ 強調戰術問題而非戰略問題。 這一階段可以采用DRP系統、MRPII系統管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執行。這對于生產多品種或提供多種服務的企業來說意義更大。有效的SCP集成了企業所有的主要計劃和決策業務，包括：需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優化路徑、基于能力約束的生產計劃和作業計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。 階段3：內部供應鏈集成 這一階段要實現企業直接控制的領域的集成，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。 在集成化供應鏈管理的第二階段一般采用MRP系統進行計劃和控制。 ※ 積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 職能集成強調滿足用戶的需求。 采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而部門之間的關聯業務往往就會因各自為政而發生沖突。這時的供應鏈管理主要具有以下特征： ※ 企業的核心注重于產品質量。 （二）集成化供應鏈管理實現的步驟 企業從傳統的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態聯盟，各個階段的不同之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統、應用的信息技術等方面，其步驟如圖27所示。quot。面向對象的過程控制創造性團隊回路中主要涉及面向對象的集成化生產計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質量保證體系、群體決策理論等。 一、集成化供應鏈管理理論模型 集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求集成化計劃業務流程重組面向對象過程控制組成第一個控制回路（作業回路）；由顧客化策略信息共享調整適應性創造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業回路的每個作業形成各自相應的作業性能評價與提高回路（性能評價回路）。霍爾（David Hole）認為通過良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。企業通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業內部部門之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。缺乏均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。企業集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。當考查一個供應鏈成長過程時，我們不僅應該看到企業有形的力量在壯大，更應該看到企業無形的能量在升華，因此供應鏈的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。quot。三流amp。供應鏈有廣義和狹義兩種解釋，狹義地講，供應鏈是指一種企業網絡；廣義地講，任何一