企業運作供應鏈管理模式教程-資料下載頁

　　

【正文】 因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產品。 業務外包主要包括以下幾種方式。(Temporary Service) 和臨時工(ContractLabor)一些企業在完全控制他們主產品生產過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛等輔助性、臨時性的服務。同時企業更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩定職工）。企業用最少的雇傭工，最有效地完成規定的日常工作量，而在有輔助性服務需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。臨時性服務的優勢在企業需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業有超額工作時尤為顯著。這樣企業可以縮減過量的經常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。2. 子網(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優勢，大量的企業將控制導向、縱向一體化的企業組織分解為獨立的業務部門或公司，形成母公司的子網公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創新性，同時，因為減少了縱向一體化環境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環境作出反應。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創立了7個獨立的公司，它的這些子網公司更小、更有柔性，能更有效地適應不穩定的高科技市場，這使得IBM迸發出前所未有的創造性，最終導致IBM PC的偉大成功。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發研究）中，這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，同時，也使企業可以獲得比單個企業更高的創造性和柔性。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業，當時它有了一個新的產品設想，但是他沒有其中硅片的生產能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產，因此，他們達成一個協議：英特爾公司為Altera公司生產這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產和出售Altera的新產品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優勢，Altera獲得了Intel的生產能力，而Intel獲得了Altera新產品的相關利益。尤其在高科技領域，要獲得競爭優勢，企業就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業建立合作關系。(Outsourcing All but the39。Core39。Advantage)業務外包的另一種方式是轉包（Subcontract）合同。在通訊行業，新產品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發新產品在競爭中立于不敗之地。MCI公司的轉包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務增值的企業，從而使MCI公司能提供最先進的服務。他的通訊軟件包都是由其他企業所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優質的服務。四、全球范圍的業務外包在世界經濟范圍內競爭，企業必須在全球范圍內尋求業務外包。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手段。全球資源配置已經使許多行業的產品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產品，開發、產品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產品增值最多的企業完成的。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經不能簡單定義為美國制造的產品，它的組裝生產是在南韓完成的，發動機、車軸、電路是由日本提供，設計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，數據處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務如戰略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發生在美國本土。全球業務外包也有它的復雜性、風險和挑戰。國際運輸方面可能遇到地區方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業務外包需要有關人員具備專業的國際貿易知識，包括國際物流、外匯、國際貿易實務、國外供應商評估等方面的知識。五、業務外包與信息技術沒有信息技術的快速發展，就沒有業務外包的迅速普及。據一項調查表明，信息技術占所有業務外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業務外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關部門的調查報告顯示，該國實行業務外包公司1998年用于信息技術方面的業務外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術的職能是財務和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。業務外包源于信息技術的推動，從根本上說，還因為信息技術為企業業務外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術的業務外包，其他諸如制造業務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業務中的網上商務外包，更需要先進的信息技術運載。所以，企業推行業務外包，前提是必須建立好自己的信息系統，并加快推進信息工作現代化，特別是充分利用互聯網，使自己的商業經營融入全球信息網絡。這樣，才能為業務外包創造必要條件。第三節 供應鏈管理環境下的擴展企業 供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，尤其是在業務外包思想的指導下，強調核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式，我們不妨稱之為擴展企業（Extended Corporation）。即在供應鏈管理環境下，在業務外包的基礎上產生的一種新的企業形式。一、擴展企業的產生與定義擴展企業可以定義為一個概念性的組織單元或系統，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配。這些企業未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。擴展企業的出現使企業之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。 擴展企業的概念是隨著全球化市場、顧客化生產、環保化生產而產生的。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產都增加了企業產品在全球范圍競爭的壓力。同時，產品與工藝的環境保護需求迫使企業在生產過程中考慮產品的整個壽命周期中可能出現的問題，以確保產品出廠后是安全的。這些壓力使得企業必須考慮更廣泛的問題，不僅僅是局限在考慮企業內部問題，而應是把企業作為供應鏈的一個部分看待。這樣在供應鏈管理環境下就產生了擴展企業的概念。 擴展企業的概念同時也是在現代信息技術和通信技術的廣泛應用的基礎上提出的。IT在供應鏈企業中的廣泛應用以及企業間電子商務的發展是擴展企業的特征之一。在一定程度上，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間、企業與企業之間集成的要求而產生的，這使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業的界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢。二、擴展企業的理論模型 （一）傳統制造模式下的擴展企業模型圖31是基于傳統制造模式下的擴展企業模型。從圖中可以看出，企業必須強調在企業與企業之間的合作設計與產品模式、用戶驅動的設計、供應鏈管理與用戶訂單執行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業的主要職能領域。而EDI、現代先進計算機網絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。圖31 傳統制造模式下的擴展企業模型一定程度上而言，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間在企業與企業之間集成的要求而產生的，這不僅使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢，同時也使得企業之間的文化、工作經驗得到交流，信息和數據得以暢通。 1. 用戶驅動的設計在目前買方市場競爭環境下，開發有市場競爭力的產品，就必須考慮用戶的需求。主要形式有：直接根據用戶要求（用戶直接向制造商提出特殊的產品需求）設計新產品，或者是在用戶市場調查的基礎上進行新的設計。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協議，以確保實現對用戶作出的承諾。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。擴展企業基于JIT和精細生產原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業內部和企業之間）。擴展企業的運作要求能在產品設計中與原材料供應商等保持緊密的合作，以確保產品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。（二）基于供應鏈管理的擴展企業模型正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業是擴展了的企業。這一擴展企業的模型如圖32所示。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。這一模型的提出奠定了集成化供應鏈管理研究的基礎，更為重要的是，該模型蘊含了集成化供應鏈管理的哲理。傳統的企業生產者在生產系統設計中主要從生產角度考慮，從企業內部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。供應、生產、分銷沒有形成真正有機的整體，而X模型體現了系統工程觀點，把三者有機結合起來。為了提高供應的質量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業的內部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業務外包問題。X模型體現了并行工程的思想，把產品與制造設計工作和供應商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協同的工作環境。傳統的企業生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協調，企業在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發揮作用。在X模型中，供應鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業的決策，也就是說，企業的生產計劃與庫存的優化控制不但要優化內部的業務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產制造管理的局限，從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。 X模型除了信息的集成、經濟利益的聯系外，還體現了企業間的一種新型的合作關系戰略伙伴關系，它有利于企業改進生產系統，提高產品質量，降低成本，實現JIT生產，使采購與交貨，生產計劃與執行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。今天的制造企業面臨著比以往更大的競爭，市場全球化、產品需求顧客化和交貨及時化對制造商形成巨大的壓力。新興的全球化市場取代了區域性市場，市場體系更加開放、貿易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業推向全球市場。這種開放式的結構要求企業與供應商和顧客建立更加緊密的聯系，建立基于整個價值鏈的擴展企業，以響應市場的挑戰。三、擴展企業的目標與特征擴展企業的概念部分來自于在地理上分布的制造業，他們為了獲得競爭優勢需要建立正式的合作伙伴關系。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務，而不是去擁有它。這種形式的合作表現為在獨立的制造企業間設計、開發、成本控制形成有共同利益的鏈。擴展企業的另一個特征就是要求信息和物料在合作企業間同步和協調流動。擴展企業合作的目標主要體現以下幾個方面。1）縮短物料加工、信息處理、產品開發、信息基礎設施建設的周期。2）提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。3）采用更廣泛的產品周期的概念。4）形成更為有效的組織和系統。擴展企業超越了傳統組織的界限。它不僅包括了企業的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。擴展企業要對產品整個生命周期負責，從原材料購買和供應管理、產品分銷和客戶服務，最后直到產品的回收和處理。擴展企業主要具有以下的特征。1）核心企業集中體現核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部產品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。2）擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。3）為了實現供應商客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。杰格夫和布郎（，）強調，企業內部各職能部門間的集成，如設計、計劃、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業的先決條件。必須提到的是，如果一個企業對別的企業承擔某種擴展企業形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。這并不能限制企業參與其他的合作，如與某供應鏈以外的其他企業展開類似的合作。四、擴展企業的采購關系隨著在供應鏈管理環境下企業之間合作關系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。在傳統的企業中，自制或外購決策是在衡量制造成本與采購成本的基礎上做出的。而在擴展企業中，企業會將不是核心競爭力的業務盡可能外包。擴展企業要考慮的除了自制外包決策問題外，還要考慮以下三個方面的問題。1）新產品和服務開發。供應鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術、各類專家（在新物料、工藝技術、技術預測等方面）的主要來源。2）價值分析與價值工程。供應鏈上的合作伙伴可以協助企業通過價值工程改進產品和工藝。3）供應商管理與協調。供應商將被分為短期合作伙伴、長期合作的戰略性合作伙伴來分別進行管理與協調。所以，在擴展企業之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業之間的長期合作。這主要有以下幾種信任關系。1）合同信任關系。主要是信守諾言，如準時交貨、準時付帳、保持信譽度。2）競爭信任關系。這取決于企業執行一項職能時的技術和管理方面的競爭力。 3）良好愿望型信任關系。五、擴展企業的生產計劃與控制擴展企業的生產率必須與市場的需求率