城建集團管控模式咨詢項目集團管控模式(留存版)

　　

【正文】 司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 26 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5客戶關系管理市場策劃采購管理信息化建設和應用公關與法律計劃管理預算與考評人力資源管理戰略管理財務與資產管理審計資金管理投資管理對于今華夏，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 27 頁 共 頁 集團對美創的管控模式選擇 財務管控型 戰略管控型 運營管控型 發展戰略 ?集團戰略穩定性 ?子公司戰略的確定性 業務特點 ?不同業務單元的相關程度 管控水平 ?總部規模的大小 ?集團管理基礎 重要程度 ?子公司對于集團的重要程度 發展階段 ?子公司的發展是否成熟 文化背景 ?集團內部文化差異程度 人員能力 ?人員能力是否很強 穩定 不穩定 不確定 確定 業務一致 無關多元 規模大 規模小 基礎差 基礎好 能力弱 能力強 重要 一般 不成熟 成熟 一致 差異大 AMT－企業資源管理研究中心 第 28 頁 共 頁 弱 強 子公司權利 0 1 2 3 4 5 6客戶關系管理市場策劃銷售管理物流配送采購管理信息化建設和應用公關與法律計劃管理財務與資產管理預算與考評人力資源管理資金管理審計戰略管理投資管理對于美創，城建集團應涵蓋的功能領域調研結果 AMT－企業資源管理研究中心 第 29 頁 共 頁 城建集團 的管控模式設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭 宏大地產 商業城 ? 強大的項目企劃管控能力 市場競爭要求宏大地產準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調整 ? 成本控制能力 隨著市場競爭的加劇，行業平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一 ? 營銷能力 在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下， 獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要 ? 物業管理能力 卓越的物業管理才能幫助企業樹立長盛不衰的品牌 ? 有競爭力的功能主題設計 只有對商業城的功能主題進行快速的設計與部署，才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系商戶持久經營 ? 管理和運營的創新能力 對商業管理模式的不斷創新，才能實現通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤 ? 客戶管理和開發能力 培養強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續的競爭優勢 AMT－企業資源管理研究中心 第 30 頁 共 頁 城建集團 的管控模式設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭（續） 今華夏 美創 ? 人才梯隊建設能力 穩步開展以腫瘤?？频尼t師為主的人才梯隊建設，才能形成醫院的品牌和口碑 ? 運營效率 控制醫院規模，加強醫院的內部績效管理，提高運營效率 ? 診療和服務能力 全面提高診療和服務的能力和水平，提高患者滿意度 ? 外部合作能力 有選擇的與外部資本、設備廠商、商業保險公司、科研單位等進行各種形式的合作 ? 產品組合 只有快速構建有特色的產品組合，是企業發展的根基，美創在這方面比較薄弱，不能適應市場競爭的要求 ? 銷售網絡和渠道建設能力 銷售網絡和渠道建設，對于美創的未來的發展至關重要 ? 搶注仿制藥能力 因為缺乏產品研發能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略 AMT－企業資源管理研究中心 第 31 頁 共 頁 其他企業的成功做法 通用技術集團 戰略管控型，集團作為規劃和控制中心，子公司作為利潤中心 萬通集團 運營管控型，集團主抓高素質人才培養和企業文化塑造 戰略管控 ? 強調規劃和控制，不深入到運營層面 ? 要求集團人員素質較高，其權威建立在能力上而非職級上 ? 子公司作為利潤中心，有對應的自主權 運營管控 ? 運營管控非管理的面面俱到 ? 抓重點（如集團擅長的管理領域，子公司欠缺的領域） AMT－企業資源管理研究中心 第 32 頁 共 頁 萬 通地產：運營管控型 投資指導委員會 業務指導委員會 業務發展部 工程部 預算中心 財務部 總經理 辦公室 法律部 金融部 人事行政部 項目 董事會 項目 董事會 項目 董事會 項目經理 項目經理 項目經理 營 銷 部 工程部 財務部 預算中心 集 團 總 部 項 目 公 司 執行 決策 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 總部董事會 總經理 北京萬通地產股份有限公司（原北京萬通實業股份有限公司，以下簡稱 萬通地產 ）是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產企業。 在此基礎上，結合對大連城建下屬的商業城及美創藥業的業務診斷，設計這兩個下屬公司的管理模式。截至 2023年 12月 31日，公司總資產為 ，凈資產為 ，主要子公司有 11家，主要參股公司有 5家，員工總數為 190人。截至 2023年底，萬通地產資本金和本年度營業收入已經雙雙進入中國房地產企業的前十位。賈文玉，徐嵩泉，趙楊 AMT－ 企業資源管理研究中心 /大連城建集團聯合項目組 集團與子公司權限表調整建議 AMT－企業資源管理研究中心 第 2 頁 共 頁 目錄 第一部分 報告摘要 第二部分 第二階段工作過程回顧 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建議 AMT－企業資源管理研究中心 第 3 頁 共 頁 第一部分 報告摘要 摘 要 AMT－企業資源管理研究中心 第 4 頁 共 頁 報告摘要 ? 綜合了集團戰略、內部員工建議、外部競爭要求、標桿分析，大連城建的集團管控模式為： ? 商業城、宏大：運營管控型 ? 天興物業、今華夏、美創：戰略管控型 ? 大連城建的集團所涵蓋的功能領域包括：財務與資產管理、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰略規劃、計劃管理、預算與考評、人力資源管理、審計、公關與法律、采購管理、信息化建設； AMT－企業資源管理研究中心 第 5 頁 共 頁 第二部分 第二階段工作過程回顧 ? 項目目標及范圍 ? 項目主要階段和工作成果 ? 第二階段工作過程回顧 ? 第二階段的工作思路 摘 要 AMT－企業資源管理研究中心 第 6 頁 共 頁 項目目標及范圍 大連城建集團管控模式咨詢項目 集團公司核心管理部門 集團公司主要業務公司 以大連城建集團管控模式設計為主線，通過對業務和管理的調研和診斷，結合大連城建的發展戰略，逐漸明晰大連城建集團的管控模式，并診斷與設計保障戰略實現的經營計劃及預算、以及配套的績效考評指標。 2023年 3月萬通地產引進戰略投資人泰達集團，資本金擴充到 。 AMT－企業資源管理研究中心 第 33 頁 共 頁 萬通的運作是由集團的兩個執委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統一派遣 萬通的組織結構和特點 ? 董事會領導下的項目經理負責制 ? 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業務指導委員會 ? 投資委員會由總裁，副總裁部門經理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 ? 業務委員會由總裁、副總裁、部門經理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 ? 公司對項目實行預算管理 ? 內部實行分級審批制度 ? 實行財務審計，事后監督、項目經理有事前處置權 ? 集體決策制度，內部管理人員經過充分交流與討論后，共同做出決策 ? 業務發展部不斷地培養新的房地產開發項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發管理人員 ? 確定專門人員進行市場研究 優勢 ? 對市場風險和政策把握準確 ? 內部擁有一批高素質的項目管理人材 ? 集體決策降低公司的決策風險 ? 合作開發，優勢互補，共擔風險 劣勢 ? 決策時間長 ? 管理成本相對較高 AMT－企業資源管理研究中心 第 34 頁 共 頁 通用技術集團總部管理部門設置 集團總部 集團人力資源總部 集團財務 管理總部 集團發展 策劃總部 集團企業管理總部 集團資產 管理總部 老干部處 集團風險管理總部 干部規劃 /調配部 會計核算部 集團戰略 規劃部 計劃管理部 資產管理 I部 薪酬 /績效考核部 財務管理部 管理咨詢部 信息管理部 資產管理 I部 宏觀經濟和行業信息 服務部 人事行政部 稅務管理部 培訓部 集團辦公室 集團秘書處 集團公關 宣傳部 綜合管理部 綜合管理部 資金管理部 集團電腦中心 老干部 服務中心 資產管理II部綜合管理部 集團政治工作總部 黨委辦公室 集中采購部 工會辦公室 房產 /物業管理組 團委辦公室 綜合服務部 組織宣傳部 紀檢監察室 信訪室 審理室 黨風建設辦 綜合室 集團總務部 集團法律事務總部 訴訟仲裁部 業務合同咨詢管理部 投資法律 咨詢部 綜合崗 審計部 綜合崗 審計 I部 審計 II部 審計 III部 通用技術集團設有職能部門 11個，海內外直屬經營機構 30個，其中包括 1家境內上市公司 —— 中技貿易股份有限公司。在這個過程中，建立起一個結構化的集團管控體系，及戰略目標實現的保障體系，促使集團效益最大化。 集團職能在各子公司的管理深度 組織架構的調整方案選擇 部門使命、職能與關鍵崗位描述 ?我們采用如下思路，開展大連城建集團的戰略執行保障體系診斷與改進建議的工作。 AMT－企業資源管理研究中心 第 35 頁 共 頁 集團總部主要承擔規劃和控制功能 通用技術集團 事業部 A 事業部 B 子公司 A 子公司 B 規劃與控制中心 利潤中心 ? 集團的戰略規劃與控制 ? 經營計劃和全面預算制定與實施控制 ? 人力資源發展規劃與核心團隊建設 ? 資源配置與投資決策 ? 集團風險的綜合管理與控制 ? 集團總體財務和資金管理 ? 各下屬業務板塊之間協同效應的識別和推進 ? 業務發展規劃的制定與實施 ? 子公司年度計劃、預算及實施管理 ? 子公司人力資源管理及考核激勵制度的設計與實施 ? 子公司財務管理 ? 業務風險控制 集團總部 子公司/事業部 AMT－企業資源管理研究中心 第 36 頁 共 頁 大連城建集團管控模式的基本結論 商業城：運營管控型 ? 商業城對于集團意義重大 ? 商業城目前發展戰略不夠清晰 ? 處于培育期，商業城發展還不成熟 今華夏 /天興物業：戰略管控型 ? 今華夏發展戰略相對清晰 ? 今華夏屬集團的非主營業務 ? 物業目前作為商業城的一個部門，可由商業城直接管理 ? 物業未來獨立成公司，也屬集團的非主營業務，無需集團耗費太多精力 宏大：運營管控型 ? 宏大是集團的主營業務，對于集團意義重大 ? 宏大作為房地產企業，需要集團的資金支持 ? 宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合 美創：介于運營管控和戰略管控之間 ? 美創屬企業的非主營業務，集團無需過多控制 ? 美創尚處于發展初期，其戰略不夠清晰，需要集團給予管理和業務上的支持 AMT－企業資源管理研究中心 第 37 頁 共 頁 第三部分 大連城建集團管控模式及權限表建